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关于空降高管的适应性问题，已经不是一个新鲜的话题了。十年猎头，在“落地”这个问题上，看惯了高管候选人的茫然无措和客户的捉襟见肘。作为第三方，视角时常在两边来回切换，成败的案例看多了，也就有了一些“旁观者”的清醒。
现实的案例往往是发人深省的。我们曾经接受一家上市公司的委托，寻猎营销中心的总经理，要求甚高。几经周折，推荐了一位在美资企业中国区营销总监成功上岗。工作初期进展顺利，原有团队也很配合，一切向好。但3个月后，候选人提交了辞呈。我们并不意外。在这3个月的持续跟进中，无论猎头还是候选人，都感觉不到归属感。候选人的入职手续，上岗8天后才办；办公桌上各种网线电话线凌乱不堪，布满灰尘；入职半个月后才完成住宿的安排，29℃的高温，第一次进到公司为候选人租赁的小公寓，发现主卧的空调是坏的……凡此种种，不断累加。最终，候选人没有因为工作本身的适应出问题，却因为生活和心理落差而退却。董事长在签了他的辞职报告后，一直在问，哪里出了问题。
我们常见一个明显的误区，认为空降高管的落地，是在入职之后需要考虑和解决的问题。而事实上，空降高管的软着陆，是一个系统工程。流程上从需求定位开始，到招聘、评估、任用、适应期管理，内容上从组织架构和制度调整，到组织文化变革、原有团队心理调整，都应该纳入空降高管的落地管理当中来。这其中，心理上的“软着陆”，显得尤为重要。相比空降高管价值放大问题、招聘决策时的偶然性问题等等，候选人的心理建设常常被忽略，往往造成一些不可逆的后果。应期管理可以在某种程度上回归人性，往往事半功倍。
空降高管的心理预期分析
拉布吕耶尔说过，最好的满足就是给别人以满足。在空降高管的一系列动作中，招聘方主导的思维是企业对空降兵的期望值，包括短期和长期的期望值。但相应的，比较容易忽略的是空降兵们对企业的期望值，也就比较容易忽略对空降高管的心理预期的认知和分析。建议HR和用人部门，从空降高管的面试表现、面试记录，到面试官给HR传递的信息等等，做一个候选人心理预期的总结和分析，重点关注在面试过程中反复提及的，以及在非正式场合通过各种渠道了解的，比如面试完和HR的“走廊谈话”、通过相熟的在职员工询问的细节问题，这些，反而往往是空降兵最不方便说出来却又是至关重要的心理期望。根据这些信息分析结果，未雨绸缪，提前做好准备和防范。
关注候选人的孤独感
企业高管、精英人士，我们很容易把他们专业领域的强大，延伸为精神和性格层面的强大。而事实上，作为个体的人来说，专业领域的强大和某些性格方面的脆弱，常常是并存的。在我们看来，候选人在整个招聘过程中，往往对工作以外的变化因素缺乏足够的心理准备。比如饮食、气候、两地分居、高层交流习惯等方面的适应能力方面可能高估自己，特别是现有高管团队的交流圈的适应。因此，在入职之后，更应该注重空降兵工作和生活环境的舒适度，比如某综合性集团企业建立的一套新任高管的“带入”机制，通过小范围交流、点对点的相处，迅速融入高管交流圈。
关注空降兵的矛盾感
几乎所有的空降高管都面临一个比较严肃的选择：强势展现价值，还是柔性融入团队。这需要企业的决策层和候选人商定“能力植入”的策略，从团队搭配、战略调整、原有部门定位上，多做实质性的“铺路工程”。
应对急于求成的心态
无论是出于证明自己、站稳脚跟还是不负高薪的动机，空降高管们多少都会存在急于求成的心理，但往往事与愿违。是选择一个突破点立威，还是先在旧有模式上做到极致，这都是企业需要思考的问题。
应对复制成功的冲动
世界上没有两片相同的树叶。用人企业、空降高管，都得在各个层面上充分意识到这一点。原有的高管管理模式，未必适应新来的人，原有的成功模式，未必适应新加盟的企业。心理适应的前提，是充分的认知。
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