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人才差异化策略代表着一种独特的人才管理方法。设计战略时，需要对关键因素和非关键因素进行区分。因此，制定人才策略的第一步，就是要确定哪些人才做出了战略性的贡献。所有的职位都有价值，但不是所有的职位都具有战略价值。实现这种区分，需要从战略能力入手，进行自上而下的分析。战略能力是指影响战略执行的关键业务流程，这些流程也是公司竞争优势的来源。这与战略管理大师迈克尔·波特的观点颇为相似，他认为：有效的经营战略，是指“执行与竞争对手不同的活动，或者以不同的方式执行相似的活动”。那些决定关键活动成败的人才，就是关键人才。
迈克尔·波特同时指出，与关注成本领先、差异化、聚焦等一般性战略相比，对战略性活动的关注能够为战略性思考带来“更高层次上的独特性”。执行这些一般性战略的方法不止一种，这些方法之间的差别会不断增加公司的独特性。按照波特的定义，“竞争战略，是指精心选择一系列不同的活动，以创造独特的价值组合。”
这些“一系列的活动”与我们所说的“战略能力”极为相似。战略能力对人才策略的制定有两个方面的意义。第一，人才策略应当与战略能力对人才的需求直接相联系。第二，与竞争对手相比，这些战略能力是独特的、差异化的，人才策略也应当相应地实行差异化。战略能力是确定人才管理的战略重点的基础。只有聚焦于战略能力，人才策略才能具备战略性高度。
是否采取差异化策略已经不是问题，问题是采取何种程度的差异化。尤其是，人才策略的差异化程度与组织内关键职位的数量有关。在某些情况下，只有一项战略能力，在这之中也只有一个关键职位；在另外一些情况下，或许有多项战略能力，每项能力又涉及多个职位。要想确定人才策略的差异化程度，首先要界定你的战略能力。
战略性职位对人才管理策略的影响
识别战略性职位，首先要阐明企业战略（我们将如何参与竞争）以及相应的战略能力（为了在竞争中获胜，我们必须在哪些方面做得格外出色）。一旦明确了这两个因素，就能识别出战略性职位了。然后，就可以着手改善这些战略性职位上的员工绩效了。也就是说，识别战略性职位（即A 类职位）的目的就是：将A 级员工配置在A 类职位上，为A 类客户服务，最终是增强企业的竞争优势、为企业创造更多的价值。
差异化的人才管理策略中的职位价值评价方法要求从战略出发评价职位价值，在此基础上，将人才管理的焦点与投资向价值高的职位倾斜。
从战略能力到战略性职位
在大多数企业中，员工是最昂贵但又是管理最薄弱的资产。在全球化竞争时代，为了员工和公司的共同利益，企业需要采取全新的方式来管理人才。我们相信，采取更加差异化的人才管理策略是大势所趋，企业将越来越注重公平，而非平等。
企业应当摒弃传统采取一种新模式。在这种模式中，职位价值由实现战略成功所需的战略能力所决定；然后，企业需要将投资向战略性职位倾斜，确保把A 级员工放在A 类职位上，为A 类客户服务。同时，他们也必须有效地管理B 类和C 类工作职位，尽快淘汰A 类职位上的C 级员工（代之以A 级员工），并确保A 类职位上的B 级员工能够尽快改善自己的绩效。同样，B 类职位上的A 级员工要尽快安排到A 类职位上，以充分利用他们的技能。这一过程就是人才管理差异化，在表3-1 中，我们简要地描述了这一过程的关键要素和程序。
在提供单一产品或服务的企业或部门中，确定战略性职位通常很直接，因为直接影响财务目标的职位很少，对于管理者来说是显而易见的（只要他们能开始寻找）。但是当一个职位（不论它是不是战略性的）影响多项战略能力时，情况就会变得复杂起来。
无论情况有多复杂，我们都建议管理者多花一些时间，彻底想清楚哪些是对战略成功最为重要的战略能力和战略性职位。管理者们有时会迫于某种压力而跳过这一步骤，直接将一些似乎是显而易见的职位指定为战略性职位。这种做法从长期来看是短视行为，因为他们往往会漏掉一些真正有战略价值的职位。他们可能会过于关注高级管理职位，而忽视了那些层级较低但与客户直接打交道的职位。我们建议管理者严格遵循表3-1 中所述的流程，以确保识别出业务中真正的战略性职位。
确定了战略性职位之后，下一步就是以清晰的行为式的表述方式，详细说明这些职位上的“A”级绩效所应包含的产出和关键行为。在A 类职位上，A 级员工和C 级员工的绩效差值可能是20 倍，甚至更大。因此，关注A 类职位面临的阻碍以及可以采取的改善措施应当是重中之重，因为对企业来说，此处的改善需求迫切，且回报丰厚。
确定了战略性职位之后，下一步就是以清晰的行为式的表述方式，详细说明这些职位上的“A”级绩效所应包含的产出和关键行为。在A 类职位上，A 级员工和C 级员工的绩效差值可能是20 倍，甚至更大。因此，关注A 类职位面临的阻碍以及可以采取的改善措施应当是重中之重，因为对企业来说，此处的改善需求迫切，且回报丰厚。
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