　　但任何改革的推进都不可能一帆风顺。近两年来，民生银行的行业事业部经营上出现了一些困难。那么，如何应对改革中出现的问题？民生银行董事长洪崎认为，必须通过大的调整和深化改革才能解决。“行业事业部、产品事业部仍然是一个过渡性体制，与国际先进银行事业部制还有很大距离，也有很大的局限性和缺陷。”洪崎表示，目前已经到了深化事业部制改革的时机，民生银行将对公司业务板块行业事业部、产品事业部、分行公司业务，以及总行营销管理职能、中后台管理支持职能进行全面整合和变革，建立大事业部制运行体制。

　　除了民生银行，近年来，平安、交行等大行事业部制改革也在继续深化。如平安银行近日挂牌成立医疗健康、文化旅游金融事业部，形成地产、交通、能源矿产、现代物流、现代农业、医疗健康、文化旅游七大行业产业链“全覆盖”模式。交行在今年提出混合所有制改革细化的20个项目中，也强调要进一步推进事业部制改革。

效率提升成效初显

　　利率市场化背景下银行利差收窄、净利润增速放缓是银行急于进行事业部制改革的重要原因之一。

　　2015年中报数据显示，股份制银行净利润增速跌入“个位数”时代，大行情况更不乐观，部分计提拨备后，净利润增速已经跌入“1时代”。在此背景下，持续推动事业部制改革、优化流程、提升效率的银行在竞争中优势明显。“事业部制打破了传统银行‘总分支’的层次，以‘一点’对接全国乃至全球。”平安银行健康文旅事业部总裁成建新认为，行业事业部的优势在于其专业化和扁平化。

　　从改革效果来看，进行事业部制改革3年多来，平安银行不断完善行业事业部体制。截至今年上半年，事业部总存款规模达到2055亿元，贷款规模达到2258亿元，为平安银行贡献营业收入59.83亿元。体制优势也是平安银行上半年仍然能够实现两位数净利润增长的重要原因。

　　而较早进行事业部制改革的民生银行，改革红利更为明显。洪崎认为，事业部制改革带来的变化在于：一是市场规划和营销能力明显增强；二是较好地发挥了管理上的体制优势；三是培养了一支专业化团队、成就了市场品牌；四是为打造“客户中心型”组织奠定了制度基础，为全面流程再造积累了经验。截至2014年末，民生银行公司业务各事业部累计实现责任利润660亿元，存款规模达到2480亿元，贷款规模达到3621亿元。

　　此外，交通银行去年开始推进“5+5+5”事业部制改革以来，事业部制已有望成为该行新的利润增长极。2015年中报数据显示，交行事业部制改革有序推进，六大事业部制利润中心税前拨备前利润同比增幅达17.44%。

模式变革仍需加力

　　目前，事业部制已经被银行业内普遍认为是银行治理模式改革的大方向，推进事业部制改革的必要性毋庸置疑。这也是全球银行业组织架构的主流模式。如美国花旗银行、美洲银行等的事业部制架构已十分成熟，欧洲的德意志银行、渣打银行、法国巴黎银行、法国兴业银行和英国劳埃德银行等也进行了事业部制改革，汇丰银行在21世纪初也完成了向事业部制模式的转变。

　　对于我国银行业来说，未来宏观经济环境、监管环境和竞争环境均将出现深刻变化。专业、高效、灵活将是未来银行业发展的方向，为使专业化营销更为顺畅、风险控制更为有效，并灵活应对市场变化，扁平化管理成为必然趋势。

　　整合也是民生银行下一步深化事业部制改革的重点。龚志坚介绍，公司银行大事业部制改革是要将行业事业部的产品和客户，从分离的状态整合起来，集中管理。改革后，民生银行原七大行业事业部（能源、冶金、交通、健康、文化、现代农业、地产）中，仅留下地产金融事业部作为一级部门，其他行业事业部成为大事业部制下的二级部门。“新的环境下必须将事业部整合为一个大的客户群体，联合作战。”龚志坚表示。

　　总体来看，虽然一些银行已经在进行事业部制改革的尝试，但与金融改革加快的背景下，其改革的步伐仍略显缓慢。“如果等到‘飓风’来了再进行改革就为时已晚。”龚志坚认为。

　　目前，事业部制改革也面临较好的机遇，监管层已多次强调，鼓励银行进行事业部制改革。银监会主席尚福林近期表示，积极推动银行业务管理架构改革，持续深化事业部制改革，促进“部门银行”向“流程银行”转变。

　　“事业部制改革需要较长的磨合期，不可能一蹴而就，改革没有回头路。”龚志坚表示，当前，银行事业部改革必须加快推进，练好内功，为应对未来银行业更加激烈的竞争打好基础。

(来源：金融时报)

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