国内企业实施SAP系统有什么问题

　　（1）缺乏统一的认识和理解。人们常常说ERP是“一把手工程”，但是，企业主管与管理层对ERP的作用并不是很明确，多数企业的信息部门的人员对实施ERP的作用与迫切性比其他部门的人员要强烈得多，有些企业是在软件供应商与信息主管的说教下匆忙做出实施的决策的，其他部门的管理者与员工对此并不表示积极的态度，这种情况常常导致实施过程出现矛盾与挫折。

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　　（2）没有与企业的经营战略联系起来。ERP是辅助企业管理的一个工具，工具的作用必须与企业的经营战略相一致，其作用才能发挥出来。有的企业在实施ERP时没有考虑企业的经营发展战略，实施的系统在若干年后由于业务的改变而失去其应用价值，这是最痛心不过的事情了。因此企业实施ERP，应站在企业长期发展的战略高度去把握实施的系统的功能、技术先进性。

　　（3）企业的信息基础工作没有跟上。ERP需要大量准确的基础数据，但是许多企业在这方面却做的很不够，常常发生一些很令人费解的现象。一方面企业花费大量资金购进或开发各种管理软件，但是当需要各种数据时总是残缺不全；另一方面，企业部门之间的信息沟通很不够，信息孤岛现象普遍存在。ERP作为一个企业综合的系统管理软件，实施这样的工程，当然是一项企业全面系统工程，如果ERP仅仅是部门的工作电脑化，充其量也只能减轻工作负荷，降低劳动强度而已，并没有起到优化目的，那么ERP还能给企业提供什么样的优化效果就可想而知了。

　　（4）没有改变管理的模式与方法。美国管理大师哈默和钱贝于90年发起了一场席卷全球的企业再造工程，实施ERP工程需要对现有的企业流程进行改造，但是难点就在于要改变现有的企业业务流程并不是一件轻而易举的事情，对一个管理并不落后的企业来说，引进ERP要打破现有的、已成熟的管理模式更是一件难事。