解构新东方系列报道三：并购不成功 不良资产拖后腿

编者按：自李克强总理在政府工作报告中提出中国的“互联网+”计划以来，这一概念席卷中国。事实上，在“互联网+”提出之前，教育培训行业已然迈入“互联网+时代”，并对行业格局产生了一系列深远、甚至是颠覆性影响。

作为传统的教育培训企业巨头，新东方的境遇直观的折射出这一行业变局：净利润大幅降低、战略裁员、并购失误、大批名师高管离职……新东方败局渐显？为何近期被业界热议不断、负面频出？当下该如何应对行业新趋势？

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为此我们试图通过解析新东方这一教育培训企业典型案例，找到中国传统教育企业应对时代变化的共同难题和挑战，以及紧跟行业发展新趋势所需的调整和转型思路。新东方不是一个人在战斗，传统教育企业也不是无路可走。未来，前路何方？

从2009年开始到2012年，新东方主营业务留学考试营收增长逐渐放缓，而K12业务（优能中学与泡泡少儿）营收趋势日益增强。两者之间的优势互易，表明了新东方应试业务板块的衰落，少儿教育的崛起。而K12业务的崛起，并不意味着新东方发现了真正的出路，只是搭乘了一趟“顺风车”。

新东方创始人之一徐小平曾说过：“新东方上市以来，从来没有进行过一件像样的收购”。“新东方上市，手上有那么多现金，本来应该十几倍PE收购大量公司，上市去赚90倍的市盈率，但我们却一再错失收购良机。”面对新东方并购乏力的质疑，俞敏洪表示：“通过并购的方式，新东方股票可能一年内会冲上200块，但可能到第三年又会变成20块。我不会学其他人，在价格冲高时把自己手里股票套现了事。”

回顾新东方自2006年9月上市以来的发展历程，尽管手头持有大量现金，但新东方似乎并不希望通过并购方式来扩张自己的规模。从复读辅导到学前教育，每次看似谨慎的并购都让人感觉后继乏力，被收购的公司除了失败的，有被放弃，有的表现平平。而收购行为本身，似乎只是为了激发股价，而造的一点新闻泡沫。作为中国最有实力的教育集团，新东方这些年的并购之路走的不尴不尬不成功。

“小机构做点，大机构做面。”这是俞敏洪对于未来培训教育市场大趋势的判断。无疑，作为大机构，新东方未来将做的事情就是以投资、并购、重组等方式构建教育产业链，打造教育生态圈。至于那些小机构，只要做得足够专注，擎等着新东方收购就行了。拥有雄厚现金流，新东方的并购之路走的并不顺利，从创始人之一徐小平的结论可见一斑。无论是否甘愿，卷入资本市场，便注定不进则退。

不妨看看，新东方过去都并购过哪些项目、如今运营状况如何？目前不赚钱、甚至拖后腿的项目中，究竟有多少是并购而来？

例一、上市之前，收购学前教育品牌“满天星”

合作模式：这次收购基本不记录在新东方的并购史上，因为当时的合作很简单，仅仅是购买了对方已经放弃的校园。

并购现状：随后新东方建立了幼儿教育品牌“满天星”，但是品牌强度不够，现阶段发展缓慢，此前甚至关闭了早教业务，仅存两家幼儿园。当年浑水搅乱新东方，挑战的就是满天星的加盟模式。

例二、2008年4月17日，新东方收购高考复读培训机构北京铭师堂学校

合作模式：做为新东方上市后的首次正式收购，俞敏洪买进铭师堂60%的股份，将其变成新东方的一家子公司，保留铭师堂的品牌，在人员、业务等方面仍保留铭师堂原有模式。

并购现状：新东方收购铭师堂赶上了好时候，在利好消息的刺激下，08年四个合作校区招收学生1500人。但是随之而来的是2010年高考复读市场的急剧萎缩。生源的困境导致新东方这个上市公司追求业绩的理念与铭师堂的市场定位冲突，2011年新东方放弃铭师堂，将所持股份出售，原校长马永刚回购60%的股份。

例三、2008年7月26日并购高考培训机构长春市同文高考培训学校

合作模式：新东方注资，合作成立新东方同文学校。计划3-5年内投入1000万元改善办学条件，强化师资队伍。同时，新东方原有的英语、UKAN等学科项目引入合作学校。

并购现状：机构现存，存在感较弱。受复读市场萎缩的影响，发展空间有限，维持现状。

例四、2010年8月24日，新东方收购了中小学英语培训机构绿光教育

合作模式：新东方收购绿光教育100%的股权。绿光教育是上海第二大中小学英语培训机构。在上海拥有21个教学点，去年有超过40000个注册学生。新东方寄希望于这次收购，巩固在上海市场的地位。

并购现状：绿光教育的交易未能最终达成。由于绿光教育违反有关合约规定，新东方已向中国国际经济贸易仲裁委员会提请仲裁申请，要求绿光教育出售方返还所有收购对价支付，该申请已于2011年8月被受理。

例五、2012年9月，新东方收购中国软件管理学院

合作模式：浑水事件之后，新东方突然以1800万美元收购中国软件管理学院。中国软件管理学院是一所经北京市教委批准的全日制民办自考助学单位，主要培养IT人才。以英语培训起家的新东方，突然收购一家做IT自考的私立学校，有专家认为，新东方此举其实是想向浑水公司证明，新东方不是空壳公司；也有人认为，此举意在获得自考牌照，或者土地。

并购现状：至今为止，能够落实的仅有金钱关系。

例六、2013年12月2日，新东方收购湖南万婴教育机构

合作模式：收购湖南万婴教育机构100％股权。长沙连锁幼儿园万婴在湖南拥有16所幼儿园、8所亲子园和一所艺术培训学校。

并购现状：这次收购主要是为了提高在学前教育上的市场占有率，最后能为泡泡英语和优能中学的业务做铺垫。现并无太大动作。

俞敏洪认为，之前新东方收购教育类企业面临的最大的难题在于被收购对象管理的不规范。中国教育企业大多数是从家族企业发展而来，“我们看到的教育机构8、90%是家庭作坊式的，有的做到了2、2亿元都是。”故此这类企业存在财务不透明、人力资源管理不规范等问题，这在资产评估以及收购后的管理、文化融合上都存在相当困难，直接构成了新东方的收购障碍。

同时，俞敏洪认为，大量教育机构管理正规化之后，最终能够走上上市道路的并不多，“也有2、3家教育集团已上市，但是上市后股票跌破了发行价”。由于大量教育机构上市有相当难度，这为新东方留下了大量可收购的空间，但有空间不意味着就是好事，如果新东方不再在并购上多加慎重，未来或许还会受更多不良资产羁绊。

作者系凤凰网教育频道高级编辑、凤凰在线教育实验室研究员