论计划与营业的关系

论计划与营业的关系

------谈观念的转变

(在某民企营业会议上的发言)

 

今天,我有幸来谈一谈我对营业与计划关系的观点:

 

现在,可能有很多营业同事有这样的想法,认为我们的交货不及,是因为我们未能事先织好胚带,客户下急单的时候,我们又赶不及,造成订单流失,抢不到订单.因此,我们的营业同事,很乐意下一些预测单(N/A),或一些客户可能要货的单(N/A),还有一些,就是客户因担心到时我们赶不及生产而预先下达的(N/A)预胚单.我这里不追究谁对谁错,也不谈这些订单是否能收到钱,是否会对公司造成什么损失?我只阐述自己的观点,我认为这种做法很有问题.我先罗列一下6月28日的订单数据

 

(08年3月至7月订单):

订单总数:     58,794,285米

已包成品:     17,662,831米

未完成订单:   41,131,454米

库存胚带:     54,000,000米     估计约一半是无单的,很可能没用

N/A单总数    24,636,019米

其中

N/A客户的无色订单     2,969,083米

N/A客户待配色订单    16,959,156米   实际N/A无色的订单近20,000,000米

N/A客户的有色订单     4,707,780米   只是N/A单总数的尾数

这里还不包括07年生产的预测单:13,581,633米,可见问题有多么严重.

 

面对这种情况,我们如何来做好呢?有什么解决的办法?现用事例来说明,比方说:

我们的织机,现在手上有2000万米订单,其中有1000万米是N/A单,计划部的回复交货期都是20天,织机每天完成订单的生产能力是100万米,计划部在安排机台生产时,是否需将一半机台,约200台来生产已配色的订单,还有另一半近200台

 

来生产这些N/A单,大家是否认同?

现在,我们换一种思路,用另一种做法:我们是否可以这样做?如果我们营业接单时,将这些N/A单分期分批,多拆成一些小一点的订单,使预胚生产只要能赶得上客户的生产需要,这样做我们就能腾出生产空间,腾出部分生产能力,从而可以将安排织N/A单的机台抽一半出来,约100台来生产这些已配色的订单,请大家看交货期的变化:

每100台机完成订单能力是25万米/天.

以前:  1000万米/50万米每天(200台机)=20天

现在:  1000万米/75万米每天(300台机)=13.3天  

为什么能抽出这么多机台出来?举个例:

如营业部下一张60万米的N/A订单,计划部回复交货期是30天,那好,假如一台机30天能完成10万米订单,让大家来看一

看计划部的做法:

         60万米/10万米=6台机   30天的生产量

计划部为保证订单做到按期交货,就必须安排6台织机同时生产,因为,我们并不清楚客户要货的实际需求,什么时候要交多少数量?

 

再比方,客户每个月要货的实际数量是20万米,现在,我们要求营业部将此订单拆成三张20万米的订单,回复的交货期分别是30天、60天、90天，这样,计划部就能够做到只安排2台机去生产这些订单, 那我们就可腾出4台织机去优先生产其它的急货.

        20万米/10万米=2台机   第1天至第30天的生产量

        20万米/10万米=2台机   第31天至第60天的生产量

        20万米/10万米=2台机   第61天至第90天的生产量

这样做,我们的交货期是否可缩短至14天呢?当然,这是在染整生产能力与织胚生产能力同步的情况下的计算方法.

再进一步,我们是否还可以做到再抽50台机出来,生产这些已配色的订单,这样,我们来再计算一下:

以前:  1000万米/50万米每天(200台机)=20天

现在:  1000万米/87.5万米每天(350台机)=11.43天

这样,我们是否将交货期又缩短了2天,变成12天了.

现在,我们再看看是否能达到客户的交货要求了?这样做只是打个比方,当然,这只是个理论计算.但大家都相信,理论可以指导实践.新的做法就是:希望朝着每天织的胚带,可以尽量做到当天就能染色的方向前进.计划部这样做的目的,就是通过加快有色订单的生产速度,增加该部分的生产机台投入,通过减少织胚部分的生产时间(因这部分所占用的生产时间很长,相对比染整和包装时间容易压缩),来达到缩短订单交货期,但是相应会延长无色N/A订单的交货时间,此消彼长!

因此,从上面可以看出,其实,造成我们交货时间长的真正原因,并不完全是计划工作做得不好,首先是在我们营业的接单思路上,存在很大的问题,我并不是想要推卸计划工作做得不好的责任.我们更需要的是如何来改变我们以往的营业做法.这就需要营业接单同事去真正了解客户每月的实际需求和较为准确的交货时间,做到让客户真正认识到我们这样做的好处,从而让计划生产安排能做到保持与客户需求的一致性.

因此,我们必须对我们的营业提出更高的要求: 如何做到接单的稳定性,和均衡性?并且可以尽量做到满足客户的预胚要求和生产需求.而不是像现在这样,一下单就好几十万米预胚单,自我感觉十分不错,但结果是过了一两个月都还未见有拆单配色,胚带装满了胚带仓,甚至胚带已发黄了,还未见到客户拆单来使用.好了,这个问题就交由营业同事去解决.

这样做的缺点是,必须加大改机力度,估计要每天改机40多台,还有就是需增加一些改机人手,和相对造成一些产能的下降;当然,化验室打办和送办速度也要加快.但影响不会太大.

我们要做的,就是如何通过加快生产速度,来达到缩短订单交货期,从而加强我们的市场竞争力!以通过减少无真实订单的N/A单,来加快我们的交货速度.我们宁可做到----机等订单,也不要做----订单等机.我们必须做到只同意客户下达少量的N/A预胚单以应急,让客户做到多批次,尽量均衡地下单,不过小单除外,我们当然希望小单合在一起下.通过缩短我们的流程和快节奏地工作和更好的计划生产安排,以消除那些不必要的浪费等待时间.

针对这种现象,我建议将我们的N/A单分为三类:

    N/A------有客户颜色或色号

    N/K------客户预胚单(但规定要在一定时间内使用完,宁可少下,也不多下单)

    N/E------公司计划和营业人员共同确定的预测单

这样,将公司的N/A色号改为三种,可以做到让大家一看到色号就清楚明了,和一目了然,不用反来复去地查,又利于统计.希望营业同事接受.

现在,我们的营业同事,因为担心我们不能做到按期交货,所以,大家都来下N/A单,希望交货期能做到更好一些,没想到反而造成交货期更长,需要更多的织胚准备时间.结果恰恰适得其反!只有交货期缩短,和做到准期交货,客户才会对我们有信心!即使就是适当加价,客户也乐意将订单下给我们生产.

在这里,有一本书值得推荐给在座的各位,希望有机会去读一读,这本书叫<丰田可视化管理方式>,是东方出版社出的.它谈到了库存与欠品的关系.欠品,就是赶不及客户需求的数量.只要看前面几页就可以了,还化不到一个小时的时间.但如果大家有兴趣的话,就不妨将此书读完,并多读几遍,我想很可能会给大家带来不小的影响,也会带来更多观念的改变.

我希望各位管理者,能做到: 看问题,从大处着眼; 做事情,从小处入手.尽可能多地统计一些数据来发现问题,分析问题症结的真正所在,找出处理问题的最佳解决方法.没有比用数据分析,来说服人更有效的方式了.

好,让我们再来谈一谈精益生产和如何做到准时交货.

我导入这个精益生产的目的,就是要解决我们生产了很多,但老板总觉得没赚到钱的问题.当然,这只是其中的一种原因.我仅仅是起一个抛砖引玉的作用,真正的精益生产我也没见过,只是看了一点书,认为有引入的必要,就算我在此鼓噪吧,但最少值得我们按它的思路来做.我把我们的生产称作为有限精益生产.为什么?因为我们还不能像丰田一样,做到真正地精益化生产,成为精益生产企业.因为我们的产品,做不到像生产汽车一样,以辆数来计或零件以个数来计.我们的产品是以米来计,都存在一个开度变化的问题,中间过程也是如此,所以称作有限精益生产.其实,订单式生产,本来就属精益生产的范畴.

精益生产的”三要原则”: 就是在需要的时间,将所需要的产品数量,送到所指定的工序.

精益生产的特征  1.坚决消除生产中的七大浪费;(生产过量,停工待料,库存,操作不当,次品,搬运,加工本身的浪费)

2.追求团队合作精神;

3.讲究均衡性生产;

4.注重全面质量管理;

5.抓好全面成本管理.

如果我们能消除大部分N/A预胚单或预测单,那我们是否也做到了部分精益生产呢?还有,如果我们能充分利用D货和C货,降低这方面的库存,以及多余无单原料的库存,无单胚带的库存,我们是否也为公司降低了成本和资金占用,减少了损失.我们将尽量减少因停机待料而带来交货不及的问题,以及生产能力得不到充分发挥的问题.在此,我要多谢大家,多谢电脑部的大力支持,很快,我们就可看到<未完成订单的原料需求表>和<包根线需求表>,以及<织机(针织机)的生产日报表>了.不用多久,大家就可以看到更多的分析统计报表.

光做到以上这些,我们还是不能做到准期交货.一是要有生产和质量保障,以及染整和包装能力跟得上织胚能力;二是我们还要找到我们计划为什么不能做好的原因.这里,就关系到计划流程和电脑生产管理系统的改进问题,原材料供应,以及各相关部门配合等问题,以便从这几个源头上来杜绝造成生产拖期的原因.要尽快做到改进我们的计划工作方法,需要在程序改进上下不小的功夫.还需要电脑部的多多支持!我们先来改善现有系统,今后,有计划部的配合,我们的电脑部完全有能力搞出一个ERP-2的升级办本,我相信能做到让每个使用它的人都能为之叫好!

现在的计划部,只是作了一个单纯的计划,而且,可以看作是一个被动计划,谈不上有什么检查和交货期的跟进.我希望做到的是,变被动计划为主动计划,做到不断检查和跟进,不但要有做好计划的思想,还要有对生产进行控制的思想,而且生产也要有受控的思想,希望不要认为计划部是多管闲事!当然,并不是要求计划部同事去和生产部同事吵架,而是要计划部同事做出更多的数据统计分析,去说服生产部门如何去改进.只有做到了对生产进程的有效控制和有效预防,生产计划安排才能得到有效保障!

来到某大型纺织民企工作已有半个多月了,也看到了不少可喜的变化,我们的色织货号,很快就可做到更规范,每款货号都有一个专有名称和相应的技术资料,计划部订料和生产安排都会更快、更简单、更顺畅,但这样就要辛苦技术部同事做资料和营业部同事准确下单了,还有电脑部同事对系统的改进工作.

下面,我讲一下计划部复期的方法:我们所复交货期是,一张订单从开单到成品包装完成并入仓的时间,但如客户要求送办的,则回复的是送办时间,请问大家是否同意?或有待商讨.我们的复期,一般是先计算好一张订单织胚所需时间,再加4天给染色和包装.当然,我们的复期,也会给自己预留4天左右,给自己一些可转圜的余地,在生产出现不正常的时候,能作出一些应变和调整处理.我希望宁可复期时间长一点,做到更好的准期交货率,也好过不能按期交货对客户造成的不良影响. 在复期的时候,计划部要预留一些生产能力空间,约15%,这已很多了,按理应该是10%左右为好,以便插入急单和特急单生产,待与营业同事商讨.但是,希望营业同事把握好分寸,不要张张都是急单.当然,生产过程中总会有一些不顺利的时候,会造成一些订单过期或有一些尾数交货拖期,但我的目标是,希望在不长的时间里,能做到80%的订单按期交货.比营业经理要求的稍高一些.争取做到不需要营业同事到车间来追货.

其实,我们的产品并不差,我们的产品质量,只要能做到稍稍提高一些,我们的色牢度再向上做好一些,我们就会有不小的进步,我们完全有能力去做更高档次的客户,去获得更好的利润.在色织织字带方面,明新并不比我们好多少,我们有拥有自己的染纱厂的强大优势,色织织字带订单的交货期将争取做到在25天内,但明新光只是向里水或添美购买色纱的时间,就需30至50天,或者更长.起好一个色织带样办的时间就可能需2个月或更长. 但这些不是我们要学习的.我们只学它好的一面.明新大部分色织织字带都是用金星机在生产, 跟我们比没任何优势可言.我们不仅有交货期短的优势,我们更有价格便宜的优势,产品质量也差不多.

希望我们的营业同事要对我们的产品有信心,对计划工作有信心,对我们公司有信心,我们将尽力做到让客户对我们有信心.你们可以大胆地去联系一些大洋行,去联系更多的制衣厂家,最好是能联系到一些国际大品牌商(最终买家).我们生产上将作积极配合.只要做到几个大品牌就够我们做的了,而且可以起到一个宣传效应的作用.那样,更别说国内的一、二线品牌,将会拥来找我们下单生产了。我们要尽可能多地发挥我们的自有优势(价格优势、交货期短的优势、自有染纱车间的优势、快速起办的优势),努力消除不足（质量不稳定、染色色牢度不够高），不断加大色织产品的生产能力.既要做到各负其责,又要积极和充分发挥团队精神,群策群力,集思广益.

不过,我们在产品包装上有些问题,跟别人的货摆在一起,一比较就觉得我们是低档货.希望我们能重新设计包装箱的外观,内装小纸盒也要做得更好一些,更厚一些,不致轻易变形,我们要做到让我们的产品包装更漂亮.

如果说营业同事在外是练外功;那么,我们生产在内就需练内功.我们的设备配套还不错.我们不但要抓好产品质量的稳定和提高,我们还更要做好我们现场工作的改善.这样,我们就做到了内外兼修.从而,可以做到让来我们公司考察参观的客户,都感到非常满意,觉得我们是十分不错的企业,对我们充满了信心和放心!

其实,我们已经在门外徘徊很久了.现在,该是我们开始跨入这个高档市场门槛的时候.

我们的企业是取得了了不起的成就.我来的时候,看到新厂建设得那么好,那么漂亮,我认为自己是选择对了,终于找到了一个我能为之奋斗的好地方.

但是我们绝不能沾沾自喜,停留在骄傲和自满上.必竟,我们还有很多的事情要做,要多看到我们还存在不少缺点,看到我们与同行高手之间,还存在一定的差距.我们不但要知已,还更要知彼.既不把自己看得一无是处,但也不要盲目地高估自己,我们需要做的是努力改善和持续改善,并迅速提高自己的管理水平和质量水平,力求获得与我们集团实力相应的品牌和高档产品的市场地位.

 别人是不才明主弃,我是不才遇明主!来到这里,我就好比一块小石子,扔到这个大湖里,我不知我是只能激起一朵小小的浪花,还是能荡起一片片的涟漪,或是掀起一阵波澜.我只希望自己能为我们的民族品牌的兴起,尽一个学子的绵薄之力,以对得起为培养我们而辛勤工作的老师!

搞好企业不是靠我们某一个人的力量能做到的,也不是其中一两个部门做好就能做到的,我们追求的是大家通力合作和发挥团队精神!希望大家多对我的工作和计划部的工作提出批评和建议.