随环境而变
从企业性质来看，中国内控建设先是对国企提出要求，后逐步延伸至民营企业，成为整体准绳。从行业来看，最初是以金融行业为重点，其后也逐渐覆盖全行业。与此同时，经济环境正在快速发生变化。“尤其是最近两三年，变化非常大。有些行业已经消失了，而全新的行业又在不断出现。”李蓓感叹。
| |||||||||||||||||||||||||||
她认为，变化的宏观环境，必然要求企业内控是“以风险控制为导向的企业动态全流程控制”。首先是宏观的政策、法律环境的变化。国内和公司及行业相关的法律法规建设步伐正在加快，这让她感受颇深。“单以金融行业为例，2014年截至5月份，已经新出|台关于证券、交易类的法律法规、通知等30多项，包括了很多最新业务。”李蓓说。这些变化导致了企业内控重点必须及时调整和跟进。企业对政策走向作出前瞻性判断才能保证合规性，“只顾盈利却不合规肯定是不行的。”而与不断推出的新政相对应的，是新行业、新业务的更新速度也超过以往任何时期。新业态增长和政策落地过程的时间差也给企业内控带来挑战。作为和企业内控最密切相关的角色，审计总监和CFO们必须得及时发现风险，预判出新业务将要面临的法律条件，从而使企业内控保持与时俱进。其次是文化传媒环境的变化。她开玩笑道，“在自媒体时代，用裂变都不足以来形容信息传播速度。企业的每一个员工都可以成为监督企业的一只眼睛。”这种透明度有利于企业内控建设，同时也对企业内部职责划分提出了更严苛要求。三是行业和技术环境的变化。“比如随着技术进步，企业内控管理也已经由人工控制转向了信息化控制。”李蓓所强调的信息化建设也正是当前最热门的企业提升内部价值的手段之一。她认为整体信息化建设可以有效推进企业内控，而孤岛化的单一模块，反倒会降低效率，“如果系统连接不畅通，反而会留下监督的漏洞和空白。”
战略层面看内控
在加入目前的公司担任审计总监之前，李蓓和猎头沟通的第一个问题是——这个岗位的汇报对象是谁？回到最初她对内控角色的定位，其实仍然在于对独立性的坚持。她的态度很鲜明：在一个好的企业架构中，内控部门应该提到企业战略高度。对于在相当一部分企业中流行的内控部门放在CFO架构之下的做法，她认为“审计范围会受限”。这也体现了外企和本土企业的一些差别，外企的内控执行相对更加有效。如她所言，企业要想“将内控进行到底”，高层必须从战略上重视，将之作为一个全面系统工程贯彻到企业的每个角落和细节。
所谓战略高度，并不是一句虚言。这意味着背后各个部门积极配合与协作。“只有一把手出面动员各职能部门，大家才会给予足够重视。”无论是作为第三方审计顾问还是作为企业内部的一个“找麻烦”的部门，李蓓和她的团队都遭遇过许多尴尬时刻。“曾经有一次，在和某公司的一位运营中心副总沟通其部门的内控建设时，整个谈话过程他自始至终都只对着电脑屏幕。”她轻描淡写地提起这个并不唯一的事件，笑称“所以才觉得对于这个工作而言，沟通能力比专业知识更重要。”关于如何提升财务人员的沟通能力，李蓓指出，需要多多实践，通过和自己部门和身边的人增加沟通使部门内的业务开展顺畅，并延展到与其他部门的工作交流中，在实践中总结经验。同时，参加行业内的论坛及讲座是一种很好的方式。“例如AIA国际会计师公会每个月举办的CFO论坛就是一个很好的平台，除了具有职业素养的讲师之外，也能结识到相当多的业内伙伴，将自己的困境与大家分享，借鉴其他人的经验，能够很好地提升自身的沟通能力。
消除其他部门的抗拒感，除了高层意志，是内控部门要作为利益统一体融入部门协作。“要帮助大家真正地解决问题。内控部门应该有服务意识，而不是指手画脚。”这是李蓓的另一明确观点，“大家的目的是统一的，即维护公司和董事会利益。”关于如何覆盖到各个业务模块，建立起行之有效的企业内控体系，李蓓认为有三个必要思路：
一、内控建设必须是自上而下贯彻，从公司高管到基层的每一位员工。“可以寻求外部机构的专业帮助，同时也需要所有员工的配合推动。”
二、企业内部要有持续的培训和宣传，让内控部门员工建立服务意识、各职能部门员工了解内控重要性。
三、借助系统类工具，比如审计软件。
在各部门协作中，内审部门和财务部门无疑是关联最密切同时又都很敏感的部门。李蓓表示，在我国的《企业内部控制基本规范》中，资金管理是作为内控重点和独立章节强调的。而CFO作为企业高层，对内控的积极推进和配合本身便具有战略层面的意义。
(来源：《企业观察家》)
京公网安备 110105001605号