时至今日，美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论仍然没有过时，尤其在商业结构中，它被一次又一次使用，这种带有明显递进的需求无缝涵盖整个生活过程，相应地，它的结构既可以满足人的选择，又能够满足商业的逐利。
由于未来不具备现实性，因此外界对万达所用的“百年企业、国际万达”的slogan颇为不解——过去可以描绘出来，现在可以观察得到，但万达未来究竟做什么并没有太多人清楚。
从最初的住宅开发到成就万达品牌的商业物业再到转向文化旅游产业、联合腾讯百度打造O2O电商平台以及万达商业地产IPO、万达院线IPO，在过程还没有最终导向结果的定义以前，王健林的商业思路或者说商人思维就像是傍地而走的兔子那样雄雌难辨，但毋庸置疑的一点就是，王健林显然想尽可能掌握多的消费和消费者。
一切都与市场的发展有关，中国房地产市场受到近期中国经济增速缓慢发展的影响，王健林也感叹形势比人强，他感觉到形势的发展、市场的发展比他(万达)预想的要快很多。截至2014年6月30日，万达在中国29个省份的112个城市拥有178个物业项目，其中168个购物中心分布于110个城市;此外，万达还拥有76.7百万平方米的土地储备，并且在运营国内物业的同时，还把地域范围扩展至伦敦、马德里、洛杉矶等海外城市开展多种可能的物业组合……
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虽然已经是全球第二商业地产发展商，但是面对未来的形势，王健林和他的万达像每一个面对未知的人一样谨小慎微——“我们现有市场的经验以及我们的业务模式未必能轻易转移及复制至目标城市的新市场，我们在新市场以我们在现有市场使用的方式运营我们已建立的品牌及声誉的能力有限。”
现在，身处投资回报率最高的行业(之一)之中，万达原先和现有的商业地产经验也变得不再充分，诸多市场反馈和动向表明，房地产正在经历痛苦的长期放缓，万达要想从中突围，就不得不改变自己过去的经营模式，可是，又不能彻底对自己的过去说再见。
那么问题来了，王健林终极目标是什么?
王健林说，现在万达就看电商了，做好了，万达电商将和不动产、文化旅游、金融、零售一起成为万达集团的五大支柱产业。就像通过飞机、铁路、高速公路连接相距遥远的市场带来不可想象的经济利益一样，王健林不仅想要整合距离遥远的市场，他还希望利用他的万达广场以及万达广场的升级版(万达城)吸引每一座城市里近距离的一切可能的消费群。
换言之，打造一个超级庞大的消费平台、圈定一切可能的消费环节是王健林的终极目标和万达的消费哲学。
即使越来越多的房地产企业在战略调整时拿出一部分资金和精力开发商业地产，但这并不意味着商业地产是朝阳产业。这既与企业分散经营降低风险有关，又与城市化以后都会促成各个国家的商业地产成长有着一脉相承的关联。
对中国城市化的把握，万达似乎有过早的预见性。
1988年，万达的业务就开始了与中国城市化的接触，从事旧城改造也成为万达以后业务发展的基础。五年后，1993年，万达走出大连，成为最早在中国开展跨地域业务的房地产企业之一。到了2000年，万达把经营重点从住宅转变为“建立强大的商业物业组合”，万达给出的解释是“预见了中国商业物业的增长潜力”;随后，当意识到中国消费者对综合体需求不断演进时，万达就把万达广场的产品线进行了升级，即2006年推出的涵盖购物中心、写字楼、酒店、住宅楼宇、底层商铺等典型业态，集零售、娱乐、饮食及生活服务于一体的第三代产品。
截至2014年6月30日，万达在中国47个城市拥有67个已完工的第三代万达广场。对万达而言，万达广场是其维持产品竞争力的象征，也是其“积极回应中国城镇化进程”的预见和现实表达。
虽然万达在其商业地产招股说明书风险因素中强调“未必一直能按合理商业条款取得合适的土地储备或成功物色及以与过往成本水平相当的成本收购适合开发的土地”，但是在土地成本逐年增加的中国房地产市场，万达的平均土地收购成本未见增长，反而每年有所减少，其招股书显示，2011年、2012年、2013年以及2014年上半年，万达广场每平方米建筑面积的平均土地收购成本分别约为1821元、1171元、1096元、1012元。
捕捉并踩准了中国城市化的节奏，万达随时准备着登上世界舞台。
一年前，当我问王健林万达的梦想是什么，王健林就阐述了“2020年，万达将成为一家真正的、世界性的、一流的跨国企业”的想法，后来，被浓缩为“国际万达、百年企业”的“旗帜”就悬挂在万达历次产品说明会和新闻发布会的现场。
“这句话虽然听上去有些土”，一位来自万达集团的内部人士告诉我，“可是王健林确实想把万达做成百年企业”。
一直以来，万达的收入主要来自销售其开发的物业。不过，对中国房地产市场的未来走势万达认为“无例可循”，中国的经济结构、政府参与程度、发展水平、增长率、外汇管制以及资源分配等因素都被万达列为可能的风险，因此，“(万达)目标城市的物业市场可能在当地经济及行业发展水平、行业发展、当地政府政策及支持、当地商业发展阶段、市场对物业的需求、将予开发的物业类型及其开发周期方面各有差异。”
如果说万达广场是王健林商业帝国的成就者，那么万达城一定程度上背负了他的理想。不过，要实现国际化，王健林需要战胜空间的遥远，要做成百年企业，万达还要战胜时间的漫长。
尽管在万达收入的来源中，来自非销售物业的部分即投资物业组合的物业租赁和管理收入在逐年增加，可是截至2011年、2012年、2013年以及2014年上半年的数据显示，万达来自物业销售的收入比例分别是89.6%、、85.6%、86.4%、、83.3%、70.1%，王健林在2015年公布战略规划之前，万达仍然还是一家房地产企业。
根据王健林透露的规划，“到2020年，万达集团房地产的收入占集团总收入的比例要降到50%以下”，用六年时间把万达集团至少20%的收入从房地产切换到其他频道，王健林的目光盯在了对消费平台和消费链的打造上面。
不过，王健林的顶层设计并不能迅速传递到万达集团之下的每一位员工，对房地产销售人员而言，他们心之所系的仍然是想法设法把房子卖出去。有几次，万达城的销售人员在向我介绍万达城时，也只是把它可能出现的投资升值潜力对外推销，极少提及房地产以外的消费者可能感兴趣的消费体验行为。
一定意义上，王健林希望能够营造一种通过亲身体验得到的消费的个体性，“在消费者原有消费体验的基础上增加新的体验，让消费者享受更多服务，让消费者参与进来”。
2013年12月，万达广场的O2O电子商务平台万汇网上线开始了试运行，由于缺乏线上的稳定的流量，即使到现在，万汇网还达不到真正实现O2O的水准。对此，2014年8月，万达联合腾讯、百度组建万达电子商务公司，王健林的想法是把万达广场线下零售资源的优势与腾讯、百度线上的入口优势完成资源整合。
如何让多种消费实现和睦共处?王健林要求万达“所有网上资源统一划给电商公司”，希冀用这项“纪律”集中资源。
不过，万达电商的物理形象至今还没有对外呈现，也就无法回答万达电商是什么。不过，万达集团的一位内部人士透露，万达电商不仅要打通所有的万达广场，还会把万达旗下的不动产、文化旅游、金融一并融合。可见，万达电商是万达集团产业形态的一种循环，即投资物业和酒店驱动开发物业的销售，开发物业用来平衡投资物业和酒店的现金流，投资物业和酒店则相互完成增加资产价值和增加客流量的功能。这种循环的优势在于可以实现互补，然而，就循环而言，隐含着大量的关联捆绑交易，也意味着风险的共担(在万达广场物业的出租体系中，“万达院线、大歌星等万达旗下的产品也要收取租金，与其他租户一样，也会根据市场优胜劣汰”，上述万达集团的内部人士如是说)，尤其是在万达广场人流状况不好的时候。
价值会改变事实的地位，因此，王健林很担心万达电商急于花钱买会员，“不能用房地产思维模式来思考电商发展，过分追求会员数，会使我们误入歧途”，他很清楚这些基本的细微之处对于庞大的万达电商的影响，大量的僵尸粉来袭会让万达电商这株刚刚开始光合作用的植物吃不消，更何况，把随便找来的粉丝放置于万达电商的循环体系中，不仅对提升消费无益，还会让消费循环变得混乱。
在商业新对象面前，万达电商团队对盈利和商业模式的考虑较多，在万达电商的内部研讨会上，王健林认为万达电商在这一方面走偏了一点，“线上线下的融合考虑的较少”。实际上，万达电商的核心是促进消费，在线下资源已然充足的现实情境之下，王健林迫切之心在于互动体验——把开放的线上导向封闭的线下、让温和的线下感受线上的涌动。对于盈利模式和盈利方向的探寻，王健林给出了三年左右的时间。
开放与封闭，乍看上去，分歧就像中国足球和足球那么大。王健林的商业思路和商人思维像极了他处理中国足球和足球的样子，出资支持中国足球，参股马德里竞技，涌动的开放和温和的封闭就这样走到了一起。
(来源：中国时尚品牌网)
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