在中国，每人花一元钱的生意就一定是大生意，伴随着CPI持续创新高，城镇居民消费结构中服装支出占比从9%增长到12%，服装行业中持续增长的消费让风险投资的眼光聚焦到了这个行业中。饱受争议的PPG在获得TDF、KPCB、JAFCO Asia两轮共5000万美元的投资后再次获得香港三山投资的注资，ITAT依靠超强的资源整合能力和商业模式的创新迅速获得了蓝山中国资本、摩根士丹利以及Citadel Investment Group的注资。此外，广东宾宝服饰于2008年2月20日宣布获得IDGVC 3000万美元的风险注资，与此同时，红杉资本中国基金也以8000万美元巨资入股麦考林，一跃成为麦考林控股人。两个月之后，弘毅投资的董事总经理赵令欢也透露，弘毅投资首期投资2857万美元入股深圳龙浩天地商贸公司，成为弘毅投资首个在连锁品牌服饰行业投资的项目。
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据国家统计局统计显示，2007年1月至11月，中国规模以上服装企业累计完成服装产量179.68亿件，与2006年同期相比提高了13.44%，而规模以上企业个数从上年同期的12706家上升到14326家，同比增加了12.75%，服装行业的迅速发展和庞大的市场规模无一不昭示着服装行业已经成为了风投们眼中的热金，海澜之家以“男人的衣柜”理念将男装里各种品类囊括在一家店里，ITAT则以国际品牌为主打进入主流商场成为店中店，而PPG则完全采取了网络定制的无店铺模式进行销售，尽管各自运营模式皆有不同，但是却都奉行了一条原则：缩短供应链，坚持平价。海澜之家的西装定价为480－1680元，定位在工薪阶层，而ITAT则将供应商、商场、ITAT三方的分账透明，自己只拿25%的利润，PPG更是通过无店铺销售使得其产品达到不可思议的低价。
戴尔模式卖衬衫
吴彦祖身上的PPG衬衫似乎是在一夜之间迅速成为了办公室年轻男士的标准着装，每个人在进行网络购物的时候都会首选PPG。作为Google的投资者KPCB在中国的第三个项目，PPG这个有着怪异名字的衬衫直销公司在成立第一年便月入百万，依靠低廉的价格和地毯式的广告攻势创下日销万件衬衫的纪录。仅用了一年的时间，PPG就以其独特的网络直销方式在中国迅速蹿红，并占据了男士衬衫市场的榜眼之位，直追雅戈尔。
PPG的商业模式和戴尔的商业模式是相同的，只不过戴尔卖的是电脑，PPG卖的是男士服装。PPG将自己的品牌男装交给长江三角洲的七家合作企业贴牌生产，PPG负责产品质量的管理，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式将产品直接交给消费者，通过减少中间环节成功减少了不必要的成本和时间。根据PPG的公开信息，PPG借助直销方式将库存从传统服装企业的三个月直接降为7天左右，同时PPG的员工总数不到500人，其中还包括206席呼叫中心的工作人员，没有任何形式的实体店、厂房和流水线，只有三个小仓库，这一生产模式的核心在于通过缩短生产者到消费者之间的“生产链”以提高生产效率和市场反应速度，通过管理成本的降低而带来了更多的效益，因此比起同等质量的衬衫，这些平均售价只有150元左右的衬衫，尽管价格几乎便宜了一半但却奇迹般地维持了比别人更高的利润。猎头.
PPG最大的成就就是能够在营销费用与利润之间找到平衡，在中国的市场中，如果服装的制造成本在10元，则在商场的售价为100－150元，尽管之间差距巨大，但是由于流通渠道漫长且昂贵，品牌厂商的利润十分微薄，以衬衫市场的老大雅戈尔为例，2006年其衬衫业务营收为8.7亿元，但其净利润仅为4178万元，之间巨大的差额都消耗在了渠道上。“传统服装产业最大的弊病就在于此，”PPG的创始人兼CEO李亮认为，“中间渠道比较长，导致了大量的成本停止在渠道上。”PPG的迅速扩张和快速成长在一些急于求成的旁观者看来，完全可以被列入到2009年海外上市的名单中，然而2007年底，人们对于PPG的质疑越来越多，更有消息称PPG的月平均销售额仅维持在2000万元人民币左右，换言之PPG的全年收入约为3－5亿元，与之前10亿元的收入之说相距甚远，促销之说、库存问题向PPG扑面而来，难道戴尔直销的模式进入到服装行业产生了排斥效应？对此，业内分析师表示说：“PPG用直销的方式卖衬衫，本身的模式没有问题，如果有问题，应该是在经营上的问题，它们的发展是很快，但是似乎有点快得令人难以置信。”
PPG曾经一度创下国内衬衫销售的纪录，而且带来了令服装业内巨头们恐慌的“PPG风暴”，然而在2007年12月推出的ppgsale.cn却备受质疑。尽管如此，其发起的服饰在线销售狂潮却并没有减退的迹象，卓越网创始人、前副总裁陈年推出了网上直销衬衫品牌Vancl；服装业内的老将报喜鸟集团也开始为其网络直销进行布局，旗下的网络直销品牌BONO已经正式上线；雅戈尔也开始紧锣密鼓在上海组建网络直销团队。种种迹象无疑昭示出PPG带动了服装行业在线销售模式。
经营铁三角
当蓝山中国资本创始合伙人唐越与ITAT服装集团的创始人欧通国聊了一个小时之后，就决定将5000万美元投向ITAT。之后于2007年3月再次联手摩根士丹利以及全球最大的对冲基金之一Citadel对ITAT进行了高达7000万美元的第二轮战略投资。猎头公司.运营了仅仅三年的ITAT频频受到了资本的垂青，个中缘由就在于ITAT“铁三角”的经营模式。
ITAT的创始人欧通国年轻时便开始经营服装生意，长期在服装第一线摸爬滚打的他发现中国服装制造商面临着一个巨大的问题就是：大量的存量产品继续找到一个出货路径。同时他又发现中国市场中有很多的商业物业资源出于闲置状态。于是他开始着手创立ITAT国际品牌服装会员连锁企业，用量贩式来卖衣服，以此消化遍及中国各地的存量服装。2004年9月ITAT以全新的商业模式，开设了首家会员店，旨在整合国内服装生产厂家过剩产能和商业地产过剩资源，形成了“服装生产商—ITAT集团—商业地产商”的铁三角联盟利益共同体。有数据显示，当年总共开设8家门店，实现销售收入546万元人民币。截止到2007年底，ITAT已经在中国大陆开设了607家会员店，108家百货会员俱乐部店，7家Fashion ITAT店，有效会员为2290万人，销售额达数十亿元人民币。面对ITAT短时间里的迅速发展，其CEO李伟认为，“ITAT的核心竞争力就是整合资源。我们整合了生产资源和商业地产资源，为消费者带来与众不同的全新的购物体验。实现工厂直销、会员制、自选自购三合为一的商业模式。首先是本土化，因地制宜，满足当地消费者的需求。会员制方面体现在，我们发现消费需求后，不用像工厂那样调整生产，而是找到供应商来调配。这些供应商也将成为我们的会员，这种购物体验是不同于传统模式的，也不同于单一品牌。通过ITAT模式，让产业和商业之间有机结合起来，在更大程度上调动消费者的消费兴趣。”
根据ITAT官方网站上的商业模块分工可以看出，ITAT集团负责经营管理上100%的收款控制权和人员管理权，获得25%－36%的收益分成；生产厂家（即供应商）全面负责经营管理上100%的营业场所提供权，获得54%－60%的收益分成；业主（即商业地产及大型百货商）全面负责经营管理上100%的营业场所提供权，获得10%－15%的收益分成。ITAT通过采用透明的分成制度，既不需要向地产商支付高额的租金，同时也不需要向供应商支付货款，极大降低了企业的运营风险。制造业猎头.在这个三方互利的模式中，如果支付的是租金，那么由于租金是一项固定支出，企业必将承担起亏损的风险。同时，采用分成的方式后，整个服装的成本由供应商控制，这样使得ITAT在最大程度上降低了库存带来的风险，因此，ITAT所采用的“铁三角模式”看起来更像是一种“空手套白狼”的运作模式。
世上没有完美无缺的商业模式，ITAT的“铁三角”也是亦然。首先，ITAT模式更多的是解决生产商的库存，因此产品本身的吸引力十分有限。其次，由于ITAT模式在帮助地产商解决招租难的问题，这就决定了ITAT开店的地址必定不在当前的繁华地段，因此要吸引消费者来购物，就一定要付出更多的时间成本。快速的规模扩张给ITAT的渠道品牌带来了收益，然而同时也带来了巨大的经营风险。一旦ITAT出现经营危机，供应商、商场就可能出现“一边倒”的情况，而三者的销售同盟也很可能土崩瓦解。
买断品牌
宾宝服饰（Benbo）的董事长佘旭锦在创建宾宝之前，一直在“为他人做嫁衣”，他创办了香港金信兴集团，为猛龙、马狮龙、佛罗伦、掂、班尼路、佐丹奴、堡狮龙、艾斯普利特、G2000、U2等品牌做代理，最多时运作了16个品牌。尽管做代理可以把握和控制渠道，并在零售渠道和加盟商的选择上积累大量的资源，但是代理也有着一个瓶颈问题。“一些品牌的规模做到一定的时候，市场也开拓的比较好的时候，合同就到期了。”佘旭锦说，“但是很多公司都会将做的比较好的市场拿回去，让你继续做还没有开拓的市场。”厌倦了为他人牵犁耕地，佘旭锦花6万元买断了德国一家设计公司中的Benbo品牌，开始自主经营宾宝品牌。无独有偶，2007年10月份在香港上市的中国动向（3818.HK）成立之初也只是李宁公司为了代理意大利体育品牌Kappa而成立的附属子公司，自立门户后以3500万美元购买了Kappa在中国大陆和澳门地区的永久使用权，成为了他们一年后在香港上市的基石。李宁公司CEO秦大中曾多次表示，如果当初没有买下Kappa而仅仅是做代理，动向肯定无法上市。汽车猎头.在2002年将宾宝品牌引入国内并开始专卖店之后，宾宝的品牌发展之路一直良好。于是在2004年，宾宝公司正式成立，并专门负责其品牌在国内的发展。随后，宾宝在渠道建设上一直采用分公司模式，特别是在华南和西南建设百家直营店和拓展200家加盟店。随着分公司的管理规模的扩大和直营店的扩张，宾宝的各种成本一路飙升，于是在联姻IDGVC之后，宾宝再一次选择了招收省代理的经营模式。
将品牌买断下来，然后整合一些著名的国际品牌，将品牌管理、设计研发等高附加值的经营环节作为企业主攻的方向，这是以宾宝、动向为代表的服装经营商的经营模式。以品牌的研发和设计为重的宾宝每年在研发上的资金数以百万计，其研发团队的构成也与其他品牌有着明显的不同，宾宝的研发团队是“职业买手+专业设计师+外包团队”的模式，职业买手负责从国内外的时尚展会、百货商场以及国外知名设计师手中购买样品、收集资讯。设计师根据职业买手提供的样品和资讯进行改版或者全新设计，此外，还有部分产品完全外包给其他设计机构，这种研发模式能够更加快速、准确地开发出更多适应市场需要的产品。在现行管理上，宾宝采用的是分公司与省代理并驱的管理模式，通过利益的配比确保了从终端加盟商、联营伙伴到省代理（或分公司）再到总公司都有着合理的利润分配。
尽管在经营模式上与传统服装行业已经相差无几，但是宾宝依然有其“罩门”。首先，尽管“宾宝”品牌在国外已经拥有二十多年的历史，但是在中国的消费市场中还只是一个新生儿，这在一定程度上给消费者一个错觉——宾宝与当今服装行业中的假洋鬼子品牌没什么两样，因此，宾宝在品牌影响力和号召力来说还有欠缺。其次，宾宝大规模的扩张，特别是直营店的急速扩张所带来的租金、管理成本等问题必对宾宝在管理、资金流量等方面有很深的影响。
服装超市化
在每个海澜之家的门店内，几乎都涵盖了成年男性所需要的所有服装服饰用品，共有17个大系列的5000多个品种，从西装、大衣、衬衫、T恤、内衣裤到皮带、领带、围巾、鞋袜等等，为消费者提供了从正装到外延服饰的一系列完整货品，免除了消费者多店购物的繁琐，成为了全程一站式消费，完全模拟了沃尔玛、家乐福的一站式购物模式。猎头网.
海澜之家与ITAT在经营模式上极其相似，同样是采用了“店中店”模式，另外，还开设了自营店、联营店并吸纳了加盟商开加盟店的办法。加盟店由海澜之家统一管理，加盟商无需参与门店的具体经营管理实务，只参与门店销售利益的分成。根据这个营销模式，海澜之家在全国开设的连锁店都直接由总公司统一管理、统一培训，所以全国的海澜之家形象统一、管理统一、采购统一、配送统一、装修统一、结算统一、价格统一，使每一家门店都能按照公司的标准化模式经营。
但是海澜之家能够成功的原因却不在此，而在于其精准的定位。将目标客户群定位在工薪阶层的海澜之家，以合理的价格和便捷的方式吸引了有男性服装购买需要的人，例如其西装的价格在480－1680元之间，打造了一个“平民”商品中的“名牌”，是可以保证质量的快速消费品。海澜之家从控股澳洲生产羊毛的牧场到毛纺面料，再到服装生产和连锁零售构建了一个相对完整的产业链，由于取消了中间所有的分销环节，每个环节都是自身的资源，因此，海澜之家的纯毛西服的价位相对较低，品质也相对更有保障。此外，海澜之家一直在打造“男人的衣柜”理念，意在售卖男士服装。因为女士在选购服装时注重的是上身的效果，而男士往往更偏重于从实用的角度出发，因此卖男装会更加容易和便捷。另外，海澜之家在为消费者提供一个无干扰的购屋环境，所有产品均按照品种、型号、规格分类陈列，并且设有自选导购图，消费者可以根据自身体型选购衣物，如需要服务可以在货架、试衣间旁按铃寻求服务员的帮助。一直标榜自己是肯德基、麦当劳式的服装连锁店，海澜之家走的更是一条“平民之路”，其服装更是无法以品牌效应而获胜，这就从基因上决定了海澜之家要走的是二三线城市的中低端消费群。
不论是网络直销形的PPG、Vancl，还是超市购物式的海澜之家，抑或是整合行业资源的ITAT，这些剥离了生产，而通过控制终端和渠道进行扩张的销售类服装公司必定成为能够轻装打天下的代表。
(来源：《投资与合作》 作者： 何莎莎)
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