高岚：国玉你怎么不告诉我是饶俊主持呢？谢谢。我为了大家能持续地在这个房间里头集中精力看今天下午的精彩分享，所以我觉得这个舞就免了吧，等到下次我到西班牙好好学习学习，回来给大家跳一段。
今天这个话题非常有意思，我看今年这个会的主题，一个对我来说这个是"幸福"，在这个幸福的大的前提给下我的这个命题是"绩效管理"，我写了一个E-mail给国玉，我说幸福和绩效管理这个命题太难了，为了完成这个任务我做了几个research，你们认为员工在企业工作的时候，他感觉最幸福的时候是什么时候？奖金？
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饶俊：看别墅，送了一套房子。
高岚：刚才饶俊说车和房子，还有什么答案？
答：完成任务的时候，被表扬的时候。绩效评优的时候，得到认可。
高岚：我觉得在座的真是很有才，我看到最近一个research上面写，员工在公司里面感觉最幸福的时候是他面临有意义的挑战，而且完成了这个有意义挑战的时候，对不起饶俊，不是房子也不是车，而且其实绩效奖金其实是在大家回答之列。确实有很多人，而且这种reward非常重要，但是在这个调查里面大家认为最普遍的是他的满足感，来自于他非常艰难的挑战，而且这个挑战一定是有意义的挑战，而且他完成了这个挑战，这个时候的幸福感是远远大于其他的物质上的东西所带来的幸福感。我听了这个觉得非常的有意义，忽然发现我们这个绩效管理和幸福非常相关，我现在就把联想的绩效管理和大家有一个分享，在最后我可能再提出第二个问题，我在这篇文章里面发现了一个非常大的surprise，也想和大家share一下。
在联想其实绩效管理是一系列的企业行为，不光是平常所说的设立一个绩效目标，然后给个绩效打分，是一系列的企业行为；而且这个绩效管理实际上是在整个的管理流程里面的方方面面都会体现。这个图（PPT）其实我觉得很多公司都不会有巨大差异，我是想在这个机会和大家从日常的绩效管理的实操当中，稍微往出退一下，看一看我们的big picture.联想绩效管理是由公司管理者HR和员工共同完成的，在公司这一个级别上，实际上是我们在制订战略的时候就要非常清楚有一个明确的战略目标，同时按照这个战略目标去设定清晰的每个业务的业务目标，之后再有整个公司的企业文化。企业文化实际上不光是口头上的一个说法，也不光是墙上贴着的一个海报，也不光是食堂里面或者体育室里面非常高兴的照片，联想企业文化是非常重要的，我在不同的场合讲过联想文化，你们也在不同的渠道看到联想文化，联想文化是非常strong，他是规范每个人在联想的行为，"说到做到尽心尽力"，用这个实现你的企业战略和企业目标。对于管理者来说，他们在绩效管理当中也起着非常重要的作用：首先，他要把公司的战略和业务目标，以及联想的企业文化逐层分解、沟通到员工个人，这是经理的职责，公司的大的战略目标和公司的文化，对于每一个员工意味着什么，每一个员工对他来说应该怎样做，这是在公司里面管理者的一个大的责任。第二个，会根据这些协助员工制订一个KPI.第三要持续给员工绩效指导，绩效指导有的公司一年做一次，有的半年做一次，这些都是一些关键的时间节点，但是强调的是持续的、不断的对他的绩效进行指导和反馈，人只有知道他的方向对不对，才有更好的动力和这个组织目标能挂起钩来。第四个，对员工来说，管理者的另外一个重要的角色，实际上是整个在绩效管理的过程中帮助员工的发展。
对于HR来说，在座的我们大家也很熟悉了HR的工作，帮助公司建立起一个有效的绩效管理体系、绩效评估体系、奖金计算方法、年终调薪以及激励制度，从这儿会看到联想它的绩效管理和奖金的激励是紧密相关的，待会儿可以给大家稍微说一下。第二个对于HR来说，我们的任务就是提升管理者的管理能力和水平，因为管理者这一系列的主要的任务，决定了他的员工能不能真的明白公司的战略和公司对他的预期，或者团队对他的预期，所有的这些管理者有时候并不一定完全了解怎样去做，所以HR这是另外一个责任。最后还有HR的责任是有个制度，对管理者、对员工的培训，同时在体制上给大家创造简单易用的平台，让这个事情实施下来。首先员工在管理者的指导下，包括我们培训的情况下，知道怎么和自己的管理者制订自己的KPI，同时制订个人的发展计划。以及对于他来说，联想知道的是什么，他要知道他要达到的目标过程中，联想的文化怎么去做，同时要明白在联想具有职业发展的可能性，但是他自己的职业发展，员工的职业发展，他自己是起一个主导作用，大家都是一样的，只不过我提炼一下，给大家一个picture.我们具体到联想的绩效管理怎样做。我们并不像一般的公司叫绩效管理，我们叫P3，这个P3代表的是priorities、 performance和pay，首先你自己本职工作，我们有一系列的绩效管理体系，这个和pay直接相关，所以联想我们的绩效管理就是叫P3.priorities指的是目标设立，下面的每一个P都有一套体系去支撑，在于从整个的绩效管理是怎么样一个流程；在右侧的图上，也不是很奇怪，首先第一就是目标的设定，然后同时帮助员工设定他的个人发展计划，公司规定我们有一个年中的review，年底必须做review回顾，等到第二年又重新一个新的循环，这是一个循环的过程。虽然年中和年底做review，但不是说一定要到年中和年尾才有，这是一个持续的过程。
联想绩效管理的关键字
几个关键字，做好绩效管理，第一个是逐层分解，相对于联想这样的企业，一个是非常大，一个是非常的纷繁复杂，我们现在关键业务在PC.PC到PC+，我们叫"四屏"，最小的屏，五寸以下的叫智能手机，第二个屏是平板电脑5-10寸之间，11寸以上就是PC了，再往上就是智能电视。屏幕大家可以看清大小的区分，现在本质越来越在融合，PC和个人电脑、平板电脑、智能电视越来越融合了，这是我们说的PC+，我们怎么样分析员工的战略目标，使公司的每一个人，一直到初层的员工都能明白公司要做什么。在联想有一个非常有意思的现象，在以前我供职过的所有公司里面没有遇到过，不知道你们有没有遇到过。如果在这儿问你们所在的公司，公司的战略是什么，你能非常清楚的把你们公司的战略描绘出来吗？你们自己想想，你们公司的战略是什么？你自己如果能很好描述的话，你的员工，每一个员工，哪怕前台的接待能不能知道你公司的战略。在联想，因为这样的一个过程，这种绩效管理的过程，在联想每一个人都非常清楚知道公司的战略，你问每一个人，每一个人就会告诉你protect和attack，进攻和保卫这两个战略，所以这就使得每一个人，一直到员工个人，像我说的到秘书、到前台，都知道公司大的战略是什么，他自己做的每一件事情都知道怎么捋下来，自己做的这些事情哪怕非常有挑战，但是他知道他做了这件事情以后会帮助公司实行它的大的总体的战略。回到刚才刚开场的时候和大家说的，员工什么时候感到幸福，他遇到有意义的挑战，而且能完成它的时候，所以在这个方面不同公司有不同公司的做法，但是联想是把个人做的事情和公司大的战略结合在一起，联想终极目标是我们提供给大家简洁易用的设备，使大家非常容易的拿到大家所需要的information，做他想做的事情，包括最艰苦的条件下他们都可以做自己想做的事情。大家觉得这个问题很大，在南极我怎么用电脑，在太空怎么用电脑，联想都会想到。
公司的战略是protect和attack，我们就像阴阳两极一样，或者太极一样，联想的protect和attack，国外也是这样，拳击的时候左勾拳等等也是保护和防守的两套体系。在联想里面有人问过我，这个是不是中国的文化，其实也不是，这是一个中西文化的结合。在国外的时候大家也非常明白，我们在每一个不同的联想体系里。给大家举个例子，在联想体系里分为几个大的区域，中国、亚太、欧洲、美洲等等一些大的区域，在每个区域里又有不同的国家，在每个国家里会根据当地业务、市场的状况，去制订这个国家是以进攻为主还是以防守为主，就是每个地区的战略是以进攻为主还是防守为主。当这个市场，我们在当地的市场占有率比较小，而且当地市场发展非常快，比如说像巴西，我们的战略一定是attack，根据进攻战略，一系列的目标逐层就会分解下来，每个员工都知道我现在最主要、最关键的一两件事是要做什么。再举个例子，日本今年IPC市场预测，今年PC量在日本市场要下降20%，它市场放缓，我们在日本市场上PC占有率达到26%，很高的占有率，通过分析后日本的市场我们的战略就是protect，那防御战的一系列措施是什么，一直cascade到每一个员工上。有的市场就是平衡战略，相应来讲市场发展也是逐步增长，我们在市场没有达到饱和的程度，所以既要有进攻也要有防守，这就是balance，这样每个人的占和公司的战略是结合在一起的。
第二个"透明"，所有的绩效管理和公司绩效管理目标的设定，以及奖金体系的设定，所有我们都是公示的，我们都会和员工沟通，我们的目标是什么，每个季度结束的时候，CEO都会有一个我们今年业绩达到什么状况，我们战略执行到了什么样的状况，各自地方都会有分别的分析，这样大家心里会很清楚，我们的目标是想每一步已经走到哪儿，下一步根据自己的业务情况进行条件，所以这个透明是从上到下，一直到每个组织内部。
下面一个关键字"简化"，simplicity.我们设定绩效管理目标的时候，我只是举了一个我们绩效奖金的支付，我们在整个绩效管理的时候，都非常非常的强调要简化，所以我们P3，第一个P就是priorities，如果所有的事情都是你的重点就没重点了，所以我们就特别强调大家一定要抓住每个工作当中的重点，然后怎么去在这一年里面去完成，包括我们目标的设定、文化建设，都是有很清晰的目标。在奖金的计算来说，联想的奖金计算可能是我看到过的非常比较直接、明白，而且很易懂的一个奖金计算，非常简单。最后员工拿到什么奖金，自己随时可以算出来，你的目标奖金乘以他所在业绩单元，我们的业绩单元非常大，不是一个小小的team，业绩单位设的太小的话，业绩单元之间就会相互之间的协作有问题，这个业绩单元的绩效分数也很容易，我们每一个季度都有非常明示的目标怎么样，现在到哪儿了，战略执行怎么样，现在到哪儿了。乘以业绩单元的绩效分数，再乘以个人的绩效分数，个人的绩效分数我们也是年中有一次评定，年底有一次评定，我们三个大类，绩效分数的系数有所不同，我们分80%、100%和120%，整个下来以后就非常简单，如果说个人系数一共五个，0、80%、100%、150%，绩效表现就三个体系，避免了很多的麻烦，为什么他拿到110，我拿到120，这个10差在哪里，我们有一个关键词的，这个就很简单了。在这个过程里面，manager也是一个挑战，这个人稍好一点，我们在公司大盘里这个可以忽略不计，更重要你怎么帮助稍微差一点点的员工发展和进步。
下面一个关键词就是reward，每一个绩效的结果，都直接和他的薪酬、发展、明年的调薪等等一系列是相关的。这里面包括刚才我和大家分享的绩效奖金是怎样计算的，我们是每半年有一次奖金的发放，每一年到年底根据全年绩效结果进行调整，发全年奖金，当然销售是一个季度发一次。调薪，你的绩效分数会非常大的直接影响到你的调薪，绩效优异的员工调薪比例远远高于其他人，我们有PIP；如果他绩效本身是需要改进的，而给他制订的改进计划一个季度后我们要再review，如果还发现没有达到这个绩效的话，我们就要考虑这个岗位是否适合他，是否要转岗，或者他不适合这个职位。当然在帮助他通过绩效改进发展计划以后，同时公司的晋升、调岗，还有公司所有的发展的机会，我们很多公司的培训和发展项目都是优先于给绩效优秀的员工，尤其公司一些高级别的一些培训，实际上我们看这些是非常重要的，当然有些培训是为了让他能够获得他做自己工作应有的技能，但是很多公司，包括领导力的培训，包括长期战略规划的培训，包括这些东西，实际上都是要看员工的绩效。最后一个是评优，联想有一系列的评优体系，最重要的就是我们每年有CEO大奖、ICP大奖，在每年公司财年开出的时候，联想有个誓师大会，是非常隆重、非常重要的，半天的时间实际上是CEO来跟所有的员工谈前一年公司大的一个业绩总结，更大的重点是放在新的一年战略规划是什么，同时去颁发CEO的一些特别奖，CEO的特别奖我们有领导力奖、联想奖、文化风范奖、优秀团队奖，这些奖都会在不同的级别上给大家用各种方式recognize表现非常优异的员工。刚才有人说大家觉得最幸福的时候是被表扬的时候，我自己亲历过当时有一个员工，确实是他非常非常艰难的一项任务完成了，当时给了他一个CEO奖，他走上台的路上泪流满面，这个是非常幸福的时刻。
还有一个关键词empower managers，绩效管理不是HR要抓的事情，绩效管理要让每一个经理，每一个管理者成为绩效管理专家，所谓就是授之以渔，这个时候说这个大家就不会奇怪，因为以前听到很多同事在说，公司的绩效很难往下推，或者有的时候你的业务的经理会让HR帮助他去设定员工的绩效目标，而在我来看，HR是没有这个能力的，这也不是你的专长，不要帮助你的manager完成这个家庭作业，因为这不是你的家庭作业，如果你把绩效管理当成管理工具交给manager的话，用好了，他会把他的团队和员工带的非常好，所以不要帮他做这个。帮他第一你设的目标未必是真的业务非常需要的，第二实际上丧失了今后管理的机会。
这个其实刚才我已经和大家说过了，我们联想之道，就是联想文化，在整个公司管理体系里面是贯穿始终的，公司的战略目标就是指你要达到什么，公司的文化实际上是怎样做去达到你的目标，我们现在联想是目前追求5P文化，最后一个就是"敢为天下先"，也正是两年之前我们颁布的第五个P，这个P其实就是support，我们从PC到PC+的转型，去支持公司的战略，这个是有很多需要创新，有很多需要新的idea的一个时期，所以我们联想的文化是不断的一个推进的过程去实现公司的战略。
稍微总结一下联想集团的绩效管理，首先第一一定要把公司的战略、绩效管理和薪酬奖金要联系在一起，而且一定要相互关联；第二，就是刚才我说的两个重要的关键词，"透明度"和"简化"，员工不明白的东西没有任何激励意义，他都不明白挑战是什么；第三点，一定要使得我们的管理人员能够管理他的员工的绩效，使他成为绩效管理的主人；最后一个我觉得也是联想成功的关键，联想这个文化始终是一个传承，同时又是发展的一个过程，使得每一个人知道，我们在这样的公司该有什么样的一些行为。
"幸福感"和"绩效管理"之间的关系
这是联想标准的结束版，里面有各种语言的"谢谢"，也非常感谢大家花时间来听。还有一个问题，我这个问题是说我最近在研究，听了国玉这个任务以后在研究"幸福感"和"绩效管理"之间的关系，这个问题是，在公司里面你认为高绩效的员工幸福感更强些还是低绩效的员工幸福感更强？认为高绩效员工幸福感更强的举手，认为低绩效员工幸福感强的请举手。认为高绩效员工幸福感强的占了30%左右，我看认为低绩效员工幸福感强的占了不到10%，其他的人认为幸福感和绩效没有关系是吗？有些人可能这样认为，但是我告诉你们我最近看到的研究，我还真的看了好几份研究，42%的公司的采访结果认为，低绩效的员工更幸福，大多数认为高绩效员工幸福感低于低绩效员工幸福感，为什么？高绩效员工自我要求高，他总是感觉到有压力，总往前跑，感觉不到幸福。还有什么原因？高绩效员工绩效好，老板给他的任务就多，中国有句话叫"鞭打快马"，我说不清这个，越能做的好的，你的领导可能给你任务越多，因为你能做，他信任你，而这种员工发展会很快，但是他当时是不是幸福是一个问题。低绩效的员工为什么反而感到幸福呢？没有太大的工作压力，另外他绩效不好，别人绩效好的，老板看了说你赶紧把他的收尾干了吧，他的活被绩效好的员工干了。还有如果有任务，有紧急事情的时候，领导会找高绩效的，绩效低的员工乐得悠闲。我刚开始看到这个结果的时候，我有一点纠结，我说高绩效的人反而觉得不幸福，低绩效的人觉得幸福，我怎么和国玉交代，我仔细想了想，我也看了研究报告，我发现可能所说的幸福是当时的幸福，可能我们所说的条件是不一样的，而更重要的是员工的追求是什么，如果员工的追求不是职业发展，不是成功，他只是当一天和尚撞一天钟，他绩效可能低，但是他happy只在他的水平上，但是我觉得从做HR的人来说，其实我们要找到那些有追求、有理想，希望做得好，希望不断进步，可以给他们压力，让他们能够表现更好，但是这个数据同时又告诉我另外一件事，我们做人力资源管理的，鞭打快马，千万别忘了要给他们足够的认可，给他们足够的空间，给他们足够的让他们感到幸福的事情，房子也好、车也好，使他在巨大的工作压力至于，同时觉得工作有意义，同时受到这样的认可，使得他的发展会更好。
我的分享就到这儿。
互动
饶俊：掌声谢谢高岚女士，高岚，其实国玉追求的幸福很简单，要满足了她的"性"、"欲"就幸福了。我前段看了中国的幸福感的调查，北京、上海、广州永远不会是幸福城市，幸福城市是哪些，海口、长沙、成都是幸福的城市，所以幸福就是我们悠闲的生活。我也在想一个问题，到底我们是给员工带来幸福还是让员工出业绩，由于时间关系，我们也是有两个问题可以问高岚女士。刚才我听了protect和attack，联想一共多少员工？
高岚：全球4万6.饶俊：4万6员工都能理解这个真的不容易。
提问：想问一个问题，我非常同意部门业绩的业绩单元系数，很长时间联想是前台、后台形成和本单位业绩目标挂钩比例方式，现在依然采用这种方式吗？还有现在在大的业务单元里面，对职能和管理的部门考核会有新的方式吗？
高岚：你这个问题问的很好，看来对联想薪酬体系很了解。我们前台、后台，或者换一句话说，可能更容易明白点，我们的销售和非销售的奖金曲线是不一样的。销售的曲线是非常陡，前端是销售，非销售的曲线相对平缓，原因是销售要有更强的激励，尤其是在当企业要达成一个目标的时候，现在销售的曲线仍然比非销售的曲线陡。第二我们整个薪酬理念是这样，对于销售我们基本工资实际上是跟市场是持平的，甚至略低于市场，而我们的奖金的系数和奖金最后可能达到的实际的pay out，你的风险很大，但是你一旦达到绩效你的奖金会更多，对于销售是这样的原则。对于非销售，我们的基本工资实际上比市场略高一点点，这样能够保证他前后台是一个平衡，是销售和非销售的平衡。另外销售更是短期，非销售更是长期，这样的理念还会持续下去。但是一个不同的，即便曲线陡，是根据它的战略目标是一样的，如果战略是进攻，那么他陡的曲线更倾向于他的营业额，如果战略是保卫，那么曲线更倾向于盈利考核，以这个调节进攻还是保卫，来适应当时市场的需求，不是一致的只是以营业额作为最大的驱动，那样的话有的时候其实会适得其反。
提问：有一个范围吗？
高岚：我可以告诉你，我们的数据最低是零，这在很多公司是不可能的，最高个人的系数，刚才有企业系数和个人系数，个人系数最高150%，企业的系数对我来说曾经是个重磅炸弹，因为我所服务过的企业，企业最高的系数150非常激进地在200，而联想在300%，所以如果联想做的特别好的话，员工的奖金会非常丰厚，但是如果企业做的不好，个人也做的不好，你可能就是零，甚至你拿到的工资total，可能比市场还要低。举个最简单的例子，我刚加入联想的时候，我是年中加入，到年底正好在联想服务了六个月，我看了看，我知道个人的绩效分数是多少，120，我还挺美，我想我6个月的工资，公司做的也还OK，我估计我能拿到6、7个月的奖金，结果拿到pay check一看，我给我们薪酬team打电话，你们看一下我的奖金弄错了，我说我在联想才工作半年，你们付了我一年的奖金，他们五分钟以后给我回一个电话，说我们没错是您错了，为什么呢？他说因为我当时在新兴市场集团，包括中国、亚太、拉美、东欧、中东，当时我们那个绩效是260%，这一下就double了。但是举另一个例子，上一个财年，巴西做的不好，巴西的绩效整体分数才38%，就是说到做到，做的好的就会给很多，做的差的确实领不到。
提问：现在的股权激励和期权还是作为主要的方式和手段吗？
高岚：是其中一个，依然在执行。
提问：感谢高总给我们做一个非常精彩的演讲。您绩效考核是通过什么工具来实现的，对于一个四万多人的企业来讲？
高岚：我们有一个公司内部的绩效考核体系，是跟我们员工的个人得work day，在国内可能用的很少，但是那并不是记录所有绩效的KPI，我们更多的是少关注体系，更多的关注员工和经理之间的绩效反馈和对话，所以这个体系并不是很强大，这个只记录体系分数，他的KPI只是在这个体系里记录而已，我们并不检查。
注：根据高岚女士3000强论坛发言整理
高岚 联想集团人才与组织能力发展人力资源副总裁
(来源：仪器信息网)
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