他介绍，这个定制平台的特点是产品可由客人自主进行3D渲染，“你想做什么就可以做什么，可以随意变换组合方式，可以印小孩的照片，也可以印签名、贴图，同时提供个性化包装，你想在得到的商品中放一些玫瑰花，也是可以的。这件商品是独一无二定制的，就有了附加值，买一件衣服100元，但印上了我儿子的图案，就多出了100元，这个100元给了制造商。”

“互联网把线下的有同样需求的人全部聚合在一起，形成一个巨大的邀约，然后由企业生产，然后再转给消费者。有了这种C2B之后，企业可以起到开源节流的作用，可以实现以销定产、降低库存，同时减少了销售的环节，因为是根据你的需求订做的，中间省略了很多流通成本，包括广告费用、物流费用、销售费用和租金费用。”刘哲雄在上述大会上说。

刘哲雄认为，电子商务为C2B提供了解决方案，电子商务不受地域和面积的影响，把人流、需求聚合在一起。“比如乐淘定制平台能够支撑家具、运动鞋、包、服装等，对于服装企业来说，不用想怎么做零售和电商，只要做好生产就可以了。”刘哲雄在大会上说。

从刘哲雄的发言中可以看出，这一定制平台或不仅针对鞋类，可能覆盖家具、运动鞋、包、服装等领域。

乐淘描绘的蓝图的确有吸引力，但这一定制平台何时能够推出以挽回其目前的颓势呢？腾讯科技致电刘哲雄获回复：“那是未来的方向，现在还没有（可以披露的消息），有的话就宣布了。”

五年三度转型均告失败

成立仅五年的乐淘却屡屡实施战略转型。

2008年5月，乐淘成立之初定位卖玩具。然而，一年以后，乐淘开始转型卖鞋。毕胜接受媒体采访时曾表示，之所以转型，是因为中国不具备购买玩具的文化。“平时中国父母给孩子买的不是玩具，一般是衣服、食品或是报各种学习班，也不愿意花钱买玩具，在中国不具备这个文化。导致乐淘成长一段时间之后，出现一个巨大的瓶颈不再成长。”

这次的转型在初期获得了成功。乐淘的知名度和影响力也正是在其定位鞋类垂直电商的时代打响的。

彼时，乐淘在北京王府井商业圈的繁华地带，租下了澳门中心两层办公楼，人数超过400人，公司呈现出一派向好的气象。

资料显示，乐淘成立后共完成了四轮融资：2008年4月，乐淘成立时获得策源基金第一轮数百万美元的投资。2010年5月，完成第二轮千万美元融资。2011年1月，完成第三轮2亿元融资。2011年底，完成第四轮数千万美元的融资。可以看出，乐淘有三轮融资都是在转型鞋类电商平台时期完成。

不过，在乐淘辉煌的表面下，是持续的亏损状态。毕胜在2011年底演讲时发表了“垂直购销电子商务骗局”的观点。

他在公众面前算了一笔账：当前垂直购销类B2C电商公司成本=物流（10%）+仓储（10%）+反向物流（3%）+客服（1%）+技术（4%）+管理人员（10%）+市场推广（10%）+代收手续费（2%）+包装（1%），成本约为50%左右。

在当时电商不断爆发价格战的背景下，垂直购销类B2C电商的毛利平均仅10%，净利则为-40%。

于是，乐淘鞋类电商平台的定位未能持续，2012年开始转型自有品牌，一下推出了Chance Chance(恰恰)、Lavis Lavie(乐薇)、Imosii(茉希)、MANWILL(迈威)，C+(斯伽)五个自有品牌。按照乐淘时任副总裁陈虎当时的预估，如果乐淘做到月销售额5000万元，即可以打平，“说不定还不用5000万”。

但真实的情况显然没有这么乐观，做自有品牌并非一件容易的事。

“做自有品牌鞋子，如果没有供应链优势和货品优势，单纯互联网企业转型去做，难度还是很大的。百丽做了20年鞋，对用户的理解、渠道、生产、整个供应链做的不错的情况下，再做一个新的自有品牌都是很慎重的。”此前有电商资深人士对腾讯科技说。

做自有品牌有三大难点，一是预测流行趋势，选款；二是预测销量；三是供应链反应速度。有鞋类自有品牌行业的人士认为，三个环节缺一不可，任何一个环节做的不好，其他两个环节做的再好也没用。

结果显示，乐淘转型自有品牌之路走得异常不顺。

乐淘转型后多位高管流失，包括副总裁陈虎、运营副总裁李振广等两员大将先后离职。

乐淘自有品牌的销量也不理想，由此产生了大量库存。据乐淘员工透露，自去年冬天以来，乐淘已经没有上新款鞋品。从乐淘官网来看，更多的是打折促销、清仓的信息。

此外，据知情人士透露，乐淘在杭州对接天猫的团队已经解散。目前，乐淘在天猫的官方旗舰店已经无法打开。另有消息称，目前乐淘官网已经交给代运营公司负责，未来团队精力将集中在定制平台。

在垂直电商的集体寒流中，乐淘并非孤例。转型意味着自救，也意味着试错。只是，资本和市场还会给乐淘多少时间呢？

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