1934年，美国的一位会计师拉尔夫·纳尔逊·艾略特(R．N．Elliott)创建了举世闻名的波浪理论(WavePrinciple)。显然它不是华尔街出现的第一套试图分析股票价格波动规律和投资技术的理论，然而却是影响最广泛的一种理论。艾略特认为不管是股票或商品价格的波动，与大自然的潮汐一样，具有相当程度的规律性。价格的波动，如同潮汐一样，一波跟着一波，而且周而复始，展现出周期循环的必然性，任何的波动，均是有迹可循的。因此，可以根据这些规律性的波动，来预测价格未来的走势。
从更广泛的社会学角度来看，艾略特波浪理论的提出理由是——社会、人类的行为在某种意义上呈可认知的型态(Patterns)。顺着这一思路，我们不妨把视角聚焦在同样千姿百态、规律难寻的投资者关系(InvestorRelationship，简称IR)领域，来观察和研究国内外成功与失败的IR案例，并尝试着用波浪理论的主要思想来总结出IR的运行轨迹，为本土CFO更好地应对“投资人资本主义”带来的一系列投资者关系的挑战进行技术支撑。
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你不仅要有战略眼光，而且还必须是高明的领航员和敏锐的分析家；你不但是政策的制定者和指导者，还应该是实施者和监督官；你既要擅长风险管理，还要为股东价值最大化而努力……这就是现代公众公司对全能性CFO的要求。
其中，投资者关系管理作为对接公司业务运营和资本市场的中间环节，已经成为CFO日常最重要的必修课之一，特别是在资本全球化的大趋势下，面对着背景与需求各异的投资者，良好的投资者关系所带来的价值更是难以估量。本刊在走访了众多国内上市公司，并研究了国内外大量的投资者关系管理案例之后，特别为本土CFO总结出“IR完美波浪”，为国内上市公司深入理解并逐步改善现有投资者关系提出总括性的思路。
初升浪·认知IR
在资本市场中，上市公司的基本面往往决定着其股价波动的价值中枢。而对于投资者关系管理而言，CFO等公司高管对投资者关系管理的充分认知和深入理解，也可以看作是决定IR工作能取得何种成效的基本面。没有了这个大前提，CFO很难简单地通过工作技巧去循序渐进地提升投资者关系管理的状态。
根据一项对美国上市公司的统计显示，在大型上市公司中，CFO花在投资者关系上的时间多达1/4。这曾经被认为是对一家公司最有价值资源的最大消耗，但是，这个“消耗”却日益成为必要，CFO在投资者关系管理中一言一行的直接后果往往导致所在公司市值的提升或者迅速毁减。
曾被视为互联网神话的Google的股价就曾经历过噩梦般的洗礼，起因正是互联网搜索引擎巨头Google首席财务官乔治·雷耶斯(GeorgeReyes)的无心之失。2006年2月28日，乔治·雷耶斯在投资者会议上公开称，Google想要保持高速发展的势头越来越难。他说：“很明显，我们的增长速度正在放缓，这可以从我们的季度表现中看出来。”
此言一出，Google的股价应声而落。在乔治·雷耶斯开始发言之际，Google股价还上涨约1%，但在他讲话后的几分钟内，股价陡然跌去37美元，跌幅达9.5%。当天，Google股价最高跌落51.87美元，最大跌幅达13％。虽后股价略有回升，但收盘仍比前一交易日下跌了27.76美元，上百亿美元市值顷刻间灰飞烟灭。
更为严重的是，Google股价的大跌带动了纳斯达克市场和纽约市场股价的全面下跌。其中，纳斯达克市场对乔治·雷耶斯的担忧立即做出反应，纳斯达克综合指数一度下跌24点，至2283点，跌幅超过1%；道琼斯工业平均指数在反弹之前，一度触及10991.25点的盘中低点。
事后有人解释说，乔治·雷耶斯不太懂投资者关系，他其实指的是像Google这种高成长性公司的一个普遍规律，即高成长最终都会有到头的一天。但由于Google此前从来不向华尔街发布业绩预期，投资者关系管理做的并不到位，因此很容易被投资者误解为是Google的首个业绩预警。
乔治·雷耶斯领教了作为上市公司CFO这个特殊身份的人乱说话的后果，但是，如果他对投资者关系管理足够重视的话，这次危机是完全能够避免的。猎头.
无独有偶，早在2004年3月，在中芯国际上市前几个小时，其CFO武小珍在新闻发布会上说，中芯国际有足够的资金来应付2004年度和2005年度的资本计划性支出，根本不需要钱。此言一出，投资者哗然，认为这种说法与中芯国际向美国证券监管部门所提交的文件相互矛盾，从而对中芯国际的信用产生怀疑，直接导致中芯国际上市首日股价大幅下跌。
CFO在投资者关系管理过程中的言论不当所导致的严重后果虽有前车之鉴，但不幸的是仍然有许多CFO未能引以为戒。
百事可乐总裁兼CFO英德拉·诺伊(IndraNooyi)曾明确表示：“作为高级主管，你只有在沟通方面经历了几场危机和灾难，才会懂得沟通是多么重要。”但是，也正如英德拉·诺伊所言，只有经历了才会去重视，而如果事前就能重视，许多损失是可以避免的。
事实上，CFO这一角色自上世纪90年代以来已经发生了很大的变化，被赋予了前所未有的更多职权和责任。
在回答“CFO的主要职责是什么”时，答案可分为三类：一类是传统、稳健的“成本节约控制和风险管理”(34.3％);一类是较为积极的“利用财务杠杆创造更高的股东价值”(54.3％);此外认为CFO的主要职责是“协调和保持与投资者关系”的约占11.4％。
而根据美国投资者关系协会(NIRI)公布的2005年投资者关系执行人评估调查报告显示，69％的美国公司投资者关系官员要向CFO负责，CFO在投资者关系管理中责无旁贷。
台湾市值最高的上市公司台积电CFO张孝威曾被评选为亚洲最佳CFO之一，也曾数度被评为“台湾最佳CFO”。他表示，CFO最重要的工作就是管理资本市场，其中投资者关系管理要花掉他将近1/4的时间，另外还有40％的时间在募资以及危机管理上。而对投资者关系重视的回报也是可观的，2000年6月1日，张孝威在全球高科技景气开始大幅逆转的前一个月，成功为台积电发行了ADR(美国信托凭证)，募得逾11亿美元的资金。
难怪深谙IR之道的新浪现任CEO、前CFO曹国伟曾不止一次表示过，CFO的一项重要职责就是要像销售一样去“卖”公司，把公司推销给投资者，真正决定上市公司命运的人是基金经理、大的机构投资者，因此投资者关系是CFO非常重要的工作。
修正浪·危机管理
在投资者关系管理中，遭遇到最棘手的问题莫过于危机管理。面对突如其来的危机，如果不能有效地化解，很可能就置上市公司于万劫不复的境地。此时，如何使投资者关系得到恰到好处的及时修正，并最终迎来主升浪，就成为CFO投资者关系管理水平的最大考验。
中国石化的投资者关系管理机制在关键时刻发挥了至关重要的作用，在遭遇到战略投资者——英国石油公司(以下简称BP)抛售的危机之下，凭借出色的投资者关系公关使得危机平稳渡过，堪称上市公司危机管理的经典案例。猎头公司.
2000年10月，中国石化H股上市，BP成为其最大的战略投资者之一。持有中国石化18.292亿股，占H股发行总额的10.9％。2004年2月10日，BP在港股收市后，宣布以3.15港元批售所持有的18.292亿股中国石化股份，出售价格较该股收市价3.175港元折让0.8%，BP共可套现约57.6亿港元。中国石化当日的走势显示，有人可能提前得到消息而提前抛售，令其股价10日收市时已大跌6%。
尽管BP持有中国石化已经三年，收益不菲，适时退出也是正常。但是市场的神经异常敏感，这场始于战略投资人对自身投资策略的调整引来了众多针对中资H股龙头——中国石化的猜忌：中国石化不行啦，连老外都大量抛售，肯定前景看淡等等，……市场上议论纷纷。更进一步，市场亦担心中国石化另外两名战略股东埃克森石油及壳牌会否也将手持的近两成的中国石化股份减持？
而同在香港交易所上市的中国石化子公司镇海炼化(1128.HK)显然受到了影响，虽然BP表示暂时无意减持所持近33%的镇海炼化股权，但镇海炼化受连累而走势偏软，2004年2月11日最多时下跌近4.8%。
对中国石化而言，不得不正视的一个现实是：如果不及时澄清误解、消除市场的疑虑，市场的恐慌还将蔓延和放大，并有可能引起一系列的连锁反应。其结果，不仅有损中国石化的企业形象，还将波及到镇海炼化或其他在港上市的国企股走势。
而在整个事件过程中，与外界的焦虑、恐慌相比，中国石化管理层及投资者关系管理部门面对这种不利形势显得比较镇定，有针对性地拟定了相应的危机公关应对方案，化被动为主动。
首先，中国石化进行了策略性的信息引导。在BP抛售之前，就向投资者提前警示“不排除外资股东减持的可能”，而在BP抛售之后，中国石化给予正面引导，在媒体上声明对BP减持表示理解。同时，针对BP将同样减持所持有的2亿股镇海炼化股份的市场猜测，以攻代守主动劝售。中国石化对外宣称，希望BP出售股权，因市场需求殷切，有多家基金公司都表示有意接货。依此来显示公司资质优异，不乏人关注，从侧面稳定了市场对BP抛售的波动。
其次，强调公司投资价值。借助强势媒体，中国石化刊发了关于中国石化投资价值分析的文章，文章阐述了中国石化的盈利能力和增长性是毋庸置疑的、H股市场被继续看好、中国石化在H股指中占有相当大的比重、中国石化应该最终被接受为恒指成份股导致其股价大幅攀升甚至翻倍等几大论点，从市场的角度，表述了中国石化为什么值得投资。此外，中国石化还主动披露了外资基金邓普顿增持9273万股的消息，表明外资基金对中国石化股价走势有信心。
再次，与投资者恳谈。BP抛售后的一次业绩推介会上，中国石化就整个石化行业未来的走势、中国石化的发展战略等与参会的众多基金及券商等机构投资人进行了充分交流。
此外，中国石化还进行了持续的形象营销。尽管BP抛售的影响已经平息，但关于中国石化的形象营销仍在继续。财务总监猎头.从多方面向投资者阐述中国石化的发展战略、投资价值以及未来前景，增强投资者对中国石化持股的信心。
正是由于中国石化投资者关系管理部门准备充分，及时开展了有效的投资者关系管理工作，使市场投资者特别是机构投资者的疑虑不断消除，并取而代之对中国石化的巨大信心，中国石化股价在疲软不到两个月后就重新上扬，步入新一轮升势。
主升浪·沟通至上
对于投资者关系管理，沟通自然是最常见的管理方式，也是投资人与公司管理层之间互相交流、了解的必要途径。虽有武小珍、乔治·雷耶斯沟通的败笔，但并不妨碍沟通在投资者关系管理中起到决定性的作用。只有长期坦诚的沟通交流，才能让投资人对公司信心百倍、长期看好。从这个意义上说，与投资人的畅通沟通，将是决定IR表现优异程度的主升浪。
沟通不当可能毁减市值财富，而沟通得当却可以使得消失的市值重新回来，同样是Google，为市场提供了另一个极好的例子。
在“乌鸦嘴”乔治·雷耶斯发布增长可能放缓的“预警”导致Google的股票经历了一波惨烈的下跌之后，Google并未因噎废食，就此终止与投资者的沟通，而是迅速做出反应，在随后紧急召开的分析师会议上详细解释了公司未来的发展计划和各种良机，Google股价也立即企稳回升。
而在这点上，同为纳斯达克上市公司的盛大却未有清醒认识。2006年2月，盛大因大幅的减值计提，导致2005年四季报净亏损高达5.39亿元，迅速遭到海外投资者的大规模抛售，股价一度下跌19％。但是，明眼人发现，这与盛大和投资者缺乏沟通有很大的关系，在财报公布之后，美国媒体上关于盛大的相关报道多集中在其财务数据上面，几乎没有盛大高层任何提及未来规划和机遇的报道。
事实上，早在盛大前一轮下跌时，盛大也只是对媒体发出华尔街分析师不了解中国网络游戏行业的抱怨，但却并未就公司及所处的行业予以充分的剖析，以便让投资者更深入地了解。显然，盛大在投资者关系方面还有很长的路要走。
在中资海外上市公司中，因沟通的差异而导致的公司价值的差异十分明显。有海外投资人认为，部分海外上市的中国企业股价出现“沟通折扣”，中海油和中国石油就是明显的例子。
中海油CEO傅成玉和CFO杨华都有美国留学经历，英文都相当流利，还频频在国际知名媒体高调曝光。而中石油的作风更像一个传统的国有企业，管理层和海外投资者交流一般都通过翻译进行。
从2002年开始，中海油和中石油的市盈率拉开了差距，当年7月到10月间，中海油的市盈率在13倍～14倍之间，而中石油不过7倍～8倍。
诚然，两个公司价值方面的差异，主要来自其经营业务和管理方式等方面的不同。但也有分析师和投资人认为，中海油与投资者沟通强于中石油，也是一个不能忽略的因素.
一般说来，上市公司在与投资者的沟通中通常存在以下问题，比如缺乏定期沟通的安排；沟通的互动性不强；沟通的手段单一；沟通的时效性差；缺乏具备专业知识以及行业经验的专门人才与分析师进行沟通；公司内部信息传达渠道不通畅导致信息沟通障碍等。上市公司猎头.针对上述问题，长期从事投资者关系管理服务的专业人士为CFO们提示了可从以下几方面予以考虑。
首先，要有一个长期的沟通策略。许多公司对投资者群体的沟通方式采取的是战术性的、短期的策略，这样做既缺乏战略眼光，又可能和公司的战略产生冲突，甚至阻碍其实施。在投资者关系管理中，长期具有战略眼光的持续性沟通能够使投资者认可公司的战略发展目标以及价值取向，对公司的长远战略部署能够给予充分的理解和支持，公司的战略也能够较为顺利地得以实施。
就这点而言，国内上市公司——万科(000002)就做得很到位，“万科在做投资关系管理时不是很功利，把这件事情当做一件长期的事情来做。”万科总经理郁亮很平和地表示。而万科一做就是10年，10年间万科的经营理念和公司形象也逐渐得到市场认同，成为国内A股市场投资者关系管理的一个标杆。
其次，建立一个强有力的投资者关系管理组织机构，有足够的投资者关系管理工作人员与投资者进行经常性的便捷沟通。
中国石化(600028.SH，0386.HK)应该是国内上市公司中投入较多人力资源做投资者关系的上市公司。拥有近20个人的董事会秘书局负责公司的董事会及股东会相关事务、对外信息披露(包括法定信息披露、传媒管理、危机处理等）、投资者关系、网站建设与维护等工作。其中七个专职的投资者关系职员分别在北京、香港、纽约为全球投资者提供沟通服务。
再次，建立多元化的沟通渠道，尽可能向所有投资者全方位展示公司形象。上市公司经营管理的高度透明是赢得投资者支持的重要前提。而在提高透明度方面，上市公司可以从发布季度业绩、举行巡回路演、开设专门的投资者关系网站、电子邮件、传真、电话、电话会议、采用直邮的方式发送公司最新的信息等渠道与投资者进行沟通，构建多种形式在内的沟通体系。
此外，沟通中的技巧也是十分重要的，好的沟通技巧可以使沟通事半功倍，而不恰当的沟通技巧却可能事与愿违。
沪杭甬(0576.HK)的经验就很值得借鉴，在长期不断总结、不断提升之中，沪杭甬沉淀下很多有益的投资者沟通经验和技巧。比如做不到的绝不说，说的一定要做到；如实通报好坏事，尽量正面来阐述；预期稍微低一点，设身处地最重要；答非所问大忌讳，简明扼要不卖弄；态度诚恳小幽默，灵活机动反应快；礼仪举止大事情，天塌下来不着急等。
当然，光有沟通的技巧显然是不够的，沪杭甬这样表述公司经营业绩与投资者关系管理工作之间的关系：公司业绩是基础，而投资者关系管理却能够使好业绩在股价上得到最终表现。
调整浪·赛点博弈
就国内上市公司的股权分置改革、融资、并购、异地上市等重大资本性事件而言，讲究的正是时机和快速，只有这样才能以尽可能小的时间成本取得最大的资本收益。但是，这类重大资本性事件也往往是一次凶险的赛点博弈，如果不能得到投资者的认同，则即使出发点良好的项目方案也有可能遭到投资者的抵制而搁浅，从而错失公司发展良机。猎头网.
招商银行(600036)被许多专业人士看成是中国本土最佳银行类上市公司的典范。但在2003年，一场源于招商银行100亿元可转债融资计划所引起的风波，几乎要让招商银行良好的资本市场形象受到颠覆。
事情起源于2003年8月26日的一则招商银行公告，称公司拟发行不超过100亿元可转换债券。此时，正值证券市场弱市，以基金为首的机构投资者出于自身利益的考虑，对该融资方案坚决反对，事态陷入短兵相接的僵局。
但是，无论矛盾的根源在哪里，对招商银行而言，机构的抵制情绪是坚决的，这是公司必须面对的事实。对此，招商银行投资者关系管理部门采用了以下策略来化解与投资者的冲突。
首先，“多管齐下”充分沟通。针对招商银行投资者关系目前所面临的空前困境，招商银行管理层极为重视媒体的力量，危机一天不化解，对媒体的澄清、解释、宣传与阐述就不停止；对散户投资者，通过网上路演、现场推介等方式进行澄清、解释；对机构投资者，“主动上门去”与“请到家里来”进行“一对一”沟通，征求意见。同时，在此过程中，积极、及时地向中国证监会和中国银监会等政府监管部门沟通汇报情况，以求获得其支持。
其次，回应质疑，用事实和数据说话。事实上，基金大力抵制招行转债,除了认为弱市大规模融资不合时宜外，基金还认为，招行可转债转股以后，势必造成原有流通股股东权益被严重稀释，而在招商银行未来业绩无法预测的不确定性因素影响下，包括投资基金在内的流通股股东的利益受损的可能性极大。
针对机构投资者的担心和置疑，招商银行从补充资本是招行持续发展所需、发行可转债方案较为可行、股东权益不会被摊薄、再融资绝非“恶意圈钱”、民族银行业发展需要资本市场支持、目前的方案不是最终方案等方面与机构投资者进行广泛深入交流，消除误解，增进互相的了解。
此后，招行还通过现场推介和网上路演等方式，不断就再融资方案、公司经营和发展战略等问题与投资者进行对话；招行管理层及项目有关负责人多次与主要的非流通法人股东以及主要基金管理公司进行一对一的交流，特别是招商银行行长马蔚华亲自出面，拜访了几家意见较大的基金公司，广泛听取了各方的建议和意见。
经过广泛的沟通之后，投资者与招商银行的认知度和利益逐渐趋向一致。最后，招商银行决定修改融资议案，让利流通股股东。不仅缩减了融资规模，而且在可转债条款上做出向投资者利益的倾斜。同时，在当年的年报中还提出了10转增2的资本公积金转增股本预案。
市场并不掩饰对招商银行让利流通股股东举措的赞赏，公告一出好评如潮，招商银行与基金们也冰释前嫌，修改后的可转债发行方案和发行次级定期债务方案随后全部高票通过。
(来源：财务顾问网)
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