新浪财经讯 2013年6月29日 第7届中外管理人力资本发展论坛在北京西苑饭店一层会议大厅举行。中国人民大学教授吴春波、GE中国副总裁许正、北大方正高级副总裁谢克海等嘉宾出席演讲。图为中国人民大学教授吴春波发言。
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以下为发言全文：
吴春波：非常感谢主持人对我的介绍，我做人力资源最重要的一点是低调做人、高调做事，我是1995年12月进入华为，作为管理咨询进入华为，也关注过这个企业。
华为用25年的时间最后能够成为一个全球化的公司，背后的东西是什么？今天的题目是论坛给我出的“下一个倒下的是谁”我不是算命先生，我不敢预测下一个倒下的是谁，这个过程不太好说，但是我们看到有一个重要的现实不断有企业倒下，不仅在中国，在国际上伟大的摩托罗拉[微博]、诺基亚[微博]、阿尔卡特等，所以这本书并不是危言耸听，下一个倒下的是谁，有一系列的挑战，我觉得最重要的是两个：
第一是组织的活力，组织活力意味着这个企业的动力，很多企业刚创业的时候要什么没有什么，但是有激情、有冲动、有玩命精神。一个企业就能够由小到大，乘着外汇市场的东风能够快速走下来。但是我们最可怕的，当一个企业什么都有的什么没精神、没追求了、没梦想了，没冲动了，这实际上是很多企业组织活力下降的一个非常重要的，也是核心的问题。
第二在组织问题还有很重要的一点就是人力资源惰性的显现，我们论坛的题目是正能量，人身上充满了正能量，也充满了负能量，我们要激励正能量，当然也要约束负能量，什么是人的正能量和组织关系的是什么，实际上每个组织，尤其是做人力资源管理者必须要思考的问题，怎样把人的正能量有效的激发出来，这是一个核心问题，所以人力资源说白了就是两个问题，在人的身上一半是天使，一半是魔鬼。所以我演讲的副标题“关于人类的思考”。
我对这本书其实是一个疑问句，下一个倒下的不会是华为？没有确切定义，其实这个命题华为一直在思考，我认为华为是一个怕死的公司，在中国怕死的企业长寿，很多企业不怕死，所以有人也说过，如果你的题目换一换，换为另外一个公司的名字会怎么样，很多人认为不会死。下一个倒下的会不会是华为？我觉得至少从目的来看不是华为，为什么不是华为？在我们书里有这样几幅图片，从图片来看华为员工在异国他乡，身体倒在泥泞的土地上为华为“战车”扫平前进的障碍，网民有这样评价的，“如果这样的公司倒下天地不容”，因为他们在玩命，他们把自己的人力资源和公司战略、目标结合起来。
所以从这个角度讲，就是华为人身上所焕发的狼性，我觉得25年年来华为的狼性没变，经过25年的演变依然保留着，华为人还是狼，不是喜洋洋。我们对狼性会有一些本能的误解，华为的狼性就是敏锐的嗅觉，就是为客户、市场的关注，我们看许多企业倒下更多原因是对客户的傲慢，在华为一直秉承自己的基本原则，永远做乙方，永远以乙方的心态面对他大大小小的客户，华为小的时候他对客户保持着一种敬畏，当华为的体量已经超越他的客户，华为成为巨人还对自己的客户保持着一种敬畏。所以我们讲华为永远是信上帝，信上帝就是信客户，这就是嗅觉，所以任正非讲在华为以扫除哪些永远眼睛盯着老板、屁股看着客户，他在公司永远追求是客户之上，华为永远追求的是屁股盯着老板、眼睛盯着老板，这是感知到客户、市场、精神追求的变化。一旦闻到热味、看到机会本能扑上，这就是本能的进攻机会，不开会、不讨论、不沟通。这是对华为三个狼性特征的概括。一是敏锐的嗅觉、二是不屈不饶、奋不顾身的进攻谨慎、三是群体奋斗的意识。
现在奋斗是越来越不合时宜了，如果谁讲人家会觉得他有病，但是奋斗是一个普世的价值，因为在市场经济的丛林中领地是有限，当一个企业做大以后就侵占了其他企业的领地，所以当市场容量到一定的情况上，在市场丛林中如果生活，市场经济不相信眼泪，市场经济不同情弱者，市场经济唯一坚守的规则就是优胜劣汰，所以对每一个企业都是不进则退，而对企业内部来讲，我把企业内部比做一个农场，农场就是一分耕耘一分收获，种瓜得瓜、种豆得豆，所以关于狼性到底是不是人性，一些大公司的大微们也发表的观点，他们都讲了很多道理，所以在讨论观点任总也做过一个观点，任总认为狼性就是一种积极向上的人性。
所以在华为这个狼性的保持要坚守三感：高层要有使命感，使命感和利益没关系，使命感是心怀天下，低调做人，中层责任感、基层饥饿感。组织的狼性是在组织内部培养的，一谈到狼性我们会谈到攻城掠地，其实狼性无处不在，小改进、大改进，不断的改进自己的工作，挖掘人力资源的潜力本身也是狼性的体现。
谈到奋斗很多人老外也会奋斗，尤其是一些发达国家的人，第一他们全是富二代，因为他们先辈奋斗过，所以他们有资格享受他们先辈奋斗的成果，第二点我们看看现状，尤其是福利国家，全民腐败，所以还要那些富二代勒紧裤腰带过苦日子。从华为来讲，华为的员工很少有富二代、官二代，都是一帮屌丝们，屌丝们要改变命运只有一条路奋斗，假如这个奋斗的平台。哪些成功的企业哪个不是奋斗过，因为中国人从先辈继承的只有贫穷和一个良好的道德、美德，我们没有什么可享受的奋斗成果，所以我们要改变自己的命运，别无选择。我觉得狼性就是正能量，奋斗也是正能量，而且它是任何一个组织和企业所需要的。
其实人是有惰性的，刚才我讲人有积极向上的一面，但是人也有惰性，比如说贪婪、自私、懒惰，当企业发展到一定阶段以后，组织的疲劳症开始出现，第二员工的疲劳，最重要最核心的词是老板、领袖的疲劳症，比如说三头主义、关联交易、生活腐化。华为以董事长孙亚芳的话，华为不想成为世界第一，但是华为不得不走在成为世界第一的路上，未来能够阻碍我们前进的路上唯有内部腐败，事何关系组织的疲劳、员工的疲劳和领袖疲劳。第一层是堕怠，第二是安于现状不思进取，我列举的现状实际上在很多企业都存在。批判自己的负能量，正视正能量，然后坚持组织对体制的长期建设，事关企业组织的问题建立组织的机制。其实说华为的文化是狼性文化，其实有一个词更合适，是海盗文化。
第三打造银饭碗，但饭碗里没饭，其实我觉得华为的人力资源管理有一个很重要的成果，就是把这些秀才变成战士，华为员工基本上是知识员工，90%以上都是从学校出来的，一帮孩子们怎么把变成战士，而不是把他们变成奴隶、奴才。把个体户变成铁骑雄兵，我们知道知识员工团队意识是很差，怎么变成一直铁军，把干部变成蒙古将军。我们看战士有了，部队有了，将军有了，还需要一个就是组织领袖应该成为成吉思汗，在非战争年代企业的将军、国家的将军都不可能有变化，但是我们的经济将军会不断扩张，所以我们看到华为有一点悲壮，就是把自己的将军在那么艰苦条件下不断的扩展、不断的攻城掠地，但是我们的人力资源也要进行管理，把它变成战马，而不是变成野马。华为只力出一孔关注客户，坚持利益出一孔下一个倒下就不是华为。其实我们在企业中可以看到分钱容易，奋斗不易，怎样使得这支队伍不堕落、不懈怠，保持那种狼性，保持奋斗精神其实是很难的。
第一组织的自我批判，第二个人的自我批判，从这一点上来讲，实际上我没有比的招儿，外在的市场、客户，它只是一个影响因子，而不是一个决定因子，所以从这个角度一个组织的活力还是来自于组织本身。从华为的核心价值体系来讲，就是三条，这在华为称为三个胜利的根本保障：
1、以客户为中心，以客户为中心就不是以员工为中心，以员工为中心这个企业就会变成这些人的利益小团队。以客户为中心就不是以股东为中心，以股东为中心就会绑上资本的展车。以客户为中心就不是以资本为中心，这个实际上其实对我们企业好的只有一个人，政府要税收，供应商要货款，员工要工资、奖金，只有一个客户给我们送钱，所以善待客户，眼睛盯着客户这是常识。但是我们看到很多的企业小的时候、没钱的客户客户“对我千遍不厌倦、我对客户如初恋”。
2、以奋斗者为本，所以不能让奋斗者流汗，也不能让奋斗者流泪，为客户好，但是奋斗者吃亏，当奋斗者吃亏的时候没有人愿意做奋斗者，雷锋吃亏谁愿意做雷锋，所以华为讲要给奋斗者以合理的回报，因为他们是公司财富的创造者。
3、长期坚苦奋斗，华为说的艰苦奋斗是精神上，不是让华为人把钱都埋在祖宅的屋里，不是让他们做苦行僧，为什么这么讲，因为华为25年来就是这么干的，用华为讲，根在这些领先企业背后，一路狂追，追追着发现没人的，新加坡的企业问任正非华为为什么成功，任正非讲不喝咖啡，把喝咖啡的时间用在奋斗上，这就是现在的华为。所以中国人强这是一点，第二中国的企业家行，第三中国的企业未来是有希望的，但是你能否坚守当年的一些常识。25年来没有什么，就是一些常识。
这里看一下案例，这是华为董事会、监事会的宣誓，他们宣誓的内容“只有无私才会公平、公正，才能团结好一个团队，只有无私才能无畏，才能坚持原则，只有无私才敢于批评和自我批评，敢于改正自己的缺点，去除自己的不不是，只有无私才会心胸宽广，境界高院，才会包容一切需要容纳的东西，才有能力肩负起应该承担的责任”，有人说华为这是作秀。
我们看看在华为心声社区更多都是对公司的批判，对公司问题的揭发，比如我们研究的管理问题，已经是第二季，员工对公司的管理问题，所以华为在不断的根除自己身上一些不好的东西，这里面很重要的一点就是自我批判。
华为有一张报纸叫《管理优化报》，有两个作用，第一是知识共享案例，第二就是自我批判的阵地。华为有一次自我批判，这次活动在深圳体育馆里进行，坚守自我批判。这是当时的实况。在这次发的奖品管理者都是报废的板子，给员工发的都是作废的机票，生产人员发的奖品都是那些用筐做的产品。今年华为员工将近是125.3亿，今年他们拿到的奖品改变航母上的飞机模型，因为这两个部门没有完成2012年的绩效成果。包括任正非、孙亚芳，11位董事会成员今年都是0奖金，这就是狼性，保持这个组织惰性的警惕，其实他们也有资格拿奖金，但是就是给全体组织的一个警醒。实际上我们讲人力资源管理比内部的一些机制、操作手段、制度还重要，一些必要的警醒也非常重要。
这是我在华为的办公桌，大家关注到右下放垫子，所以华为文化需要垫子文化，困了拉开垫子就睡觉，虽然我到华为报到后唯一买的板够用品就是这个垫子，非常欣慰的是，我到华为看看这个垫子还在，如果华为人都是睡在很舒服的席梦思，然后在深圳每个阳光明媚的下午，坐在华为大学平整的草地上，驾着二郎腿、喝着咖啡下一个倒下的肯定是华为。我觉得企业精神不能堕落，如果企业精神堕落了这个企业是不可挽救的。
狼性不是培训出来的，狼性是一个系统工程：
1、在文化上我们张扬狼性，所以在这里面到底也一个以什么为本的问题，值得我们企业思考，我们的选择项非常多，第一个以人为本、第二以客户为本，我觉得以人为本我们和内部为本是两个不同的选项，不可能达到一个完美的统一，既我们的员工为中心又以客户为中心。
2、绩效管理，WET，实际上我们看华为的绩效考虑就在甄别一个人的狼性。
3、薪酬管理，为哪些具备狼性的付酬，向奋斗者付酬，昭示狼性基因，尤其是现在狼性基因的不断衰落，尤其是80后、90后，甚至是00后人身上的狼性基因越来越少，怎么识别人体上那些具有狼性基因的。但是我觉得这个很难素质模型复制狼性基因，招聘识别狼性基因，认知资格管理，认证狼性基因，干部不懈怠，干部后备队让狼性脱颖而出，流程管理，控制野性，末位淘汰，消除懈怠。所以我们讲狼性文化上可以张扬，但是更重要的是制度上，我们很多企业在制度上出现了问题，谁奋斗谁倒霉。
我们谈到组织管理我想三个核心问题，从华为内部人力资源管理的角度讲，他在25年的发展华为就做到三个常识：
第一个常识，各尽所能，在每个员工的头脑中挖出大油田、大煤田，开发人的潜力。
第二个常识，按劳分配。
第三个常识，多劳多得。
在你的公司中各尽所能了吗？尽到什么程度？在你的公司实现的是真正的按劳分配吗，有多少比例是按劳分配的，有多少是按学历分配的，有多少是按工龄分配、年龄分配的、按职称、职务分配的。第三多劳多得在您的公司中真正做到了多劳多得吗？我觉得就是人力资源的机制和活力的源泉，各尽所能。然后我给你一个合理的评价，让奋斗者不吃亏，这就是激励奋斗者，这就是激发正能量。
同时它的另外一个机制，也是淘汰末位制，抑制负能量，杨总讲的时候我一直在讲激励正能量和抑制负能量相互之间的关系，我没有思考，因为中国人一般先讲惩恶扬善，我不知道这里面有没有逻辑关系。这里面我们要思考一下，当然要把我们人力资源管理的重点、管理的重点放在激励正能量，但是我们可能还要关注一下，要抑制那些负能量，抑制负能力就是少劳者少得，第二为长期不位公司做贡献的人应该要淘汰，因为不淘汰这些人就是对奋斗者的不尊重。所以既要解决扬善的问题，奋斗者不吃亏的问题，也要解决惩恶的问题，这是一个常识，这个常识就是中国企业改革开放刚开始，也就是三十多年我们开始时候那三句话，中国的国企改革就是从这儿开始的，当时叫砸烂三铁，“干部能上不能下、工资能高不能低、员工能进能出”。这里加一个思考题，在您的公司中做到了干部能上不能下、工资能高不能低、员工能进能出”，如果做不不到表明我们的组织在退化，表明下一个倒下的有可能是你所在的公司。因为活力的下降，组织的衰减、活力的悖逆。
企业大事“唯赏与罚，赏当其劳，有能者自进，罚当其则，无能者咸退”。给输出正能量的继续给他加入正能量的机遇，约束就是约束那些长期不为公司创造价值的，抑制他的负能量，说白了激励就是激励人的真善美，约束就是抑制人的那些负面的东西。所以核心问题将来赏罚，第一就是论功行赏，我们现在论功行赏出了问题，也就是说我们在评价制度上有人性评价上，转向制度评价人，由人发工资到制度发工资，激发公司的哪些正能量，整个组织才有长治久安未来的能力。
另外给我布置的题目还有关于接班人的问题，接班人的问题我觉得每个企业都面临着接班人问题，无论是联想、海尔、华为都面临着，每个企业都面临着这个问题，接班人的问题它的核心是公司的核心价值观能否得到传承，能否有干部传承给员工，由老员工传承到下一代员工，这是一个核心。
第二华为坚持的就是能否保持自我批判。
第三能否坚持推动、妥协，宽容，以及开放与自我批判的价值。
所以接班人问题我觉得都是每个企业不可回避的问题，这个企业的老板年龄有多大，接班人的核心第一是价值观的坚守和传承，第二是机制活力的保持，第三接班人应该是一个群体。
如果从华为来讲，华为现在实行轮值CEO制，三个副董事长每半年轮流一次，这个制度已经实行了八年，现在运作没有问题，从理论上可能可能不太好解释，轮值CEO到底好坏，在企业实践永远是检查真理、检验成果的唯一标准。美国总统也是轮值的，时间长一点有四年，所以好坏我们只能通过实践、通过华为的经营业绩来检验，从理论上来讲很难做出一些客观、公正，或者是在教科书上一些经典的评价。
由于时间关系，今天我就说这么多，谢谢！
(来源：新浪财经)
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