新浪财经讯 2013年6月29日 第7届中外管理人力资本发展论坛在北京西苑饭店一层会议大厅举行。中国人民大学教授吴春波、GE中国副总裁许正、北大方正高级副总裁谢克海等嘉宾出席演讲。图为北大方正高级副总裁谢克海发言。
| |||||||||||||||||||||||||||
以下为发言全文：
谢克海：谢谢海燕！我是第三个进行介绍的，一般来讲到第三个演讲的时候已经很疲劳的，可能会走神，我建议你们不要走神，前面两个谈的比较宏观，我会谈的比较具体，咱们是同行，我想从两个角度去谈这个事情：第一个角度在座各位做人力资源工作的在企业里面的境遇是什么的，第二个角度会谈一些具体的做法。在谈之前有两个小说明：1、人力资源管理的相似性，我发现在开研讨会的时候，如果一个国内企业在这里讲，大家一般会走神不愿意听，我说的是实话，但是我们在国内企业里头有问题，外企也有，就是外企不适合我们，反正两头都不对。我觉得是这样的，我原来在德资企业工作过，现在在国内企业工作了十年，其实大家要记住，无论是国内的企业，还是国外的企业，无论是德资、美资的等等任何企业的人力资源都具有相似形，尤其我国内企业工作过之后，大家想的东西根儿上是一样的，因此我在讲之前，你们已经很疲劳的，希望你们以开放的态度来听我的东西。2、凡是我谈到后面都是我做过的，没给你们讲理念，都是我做了，有的做了十年、有的做了八年、六年，最少的做过六年，所以我在这里谈的不是理念。
人力资源管理的境遇？我们在企业里面很低调，为什么低调？你在企业里面做大多是HR的人，会不会发现这样的情况？你会发现在企业里面得不到重视，可能跟老大、理事会、没有共同语言，会发现你的话语权比较弱，因为你得到的公司资源比较少、没有这个、没有那个，其实根本的原因是你们战略价值。我在外企做了八年，在方正做了十年，会发现HR在公司如果想到重视，想到资源最重要的是你要有价值，你创造价值恰恰是HR的弱点。根本点创造价值？怎么创造价值，我会按照传统的学者的思路来讲这些事情，什么是HR的战略价值、如何体现HR的战略价值？如何构建HR战略价值等等如果这样讲都睡着了。
我不这么讲，就讲一个例子，以干部考核为例，我们就讲怎么做，通过讲怎么做会有感觉。我在想干部考核369，就是有一个3格、6格，今天我们在这里讲的，未来40分钟我就讲3个格、6个格、9个格分别是什么。
369的背景是什么？是我们出了一本书，《方正之道》，序是北大校长周其凤写的，“放眼历史长河，短短25年不过是弹指一挥间，但过去的25年，方正集团经历了科技领军的商业辉煌到管理不善的经营低谷，在从濒临决绝而重生再造的坎坷经历。近来的十年，持续创新的方正团队以埋头苦干的创业精神成功转型。
2003年是这样的状况，我们当时看到的人力资源，没有统一的体系，其实我们很多企业是不错的，但是很多企业是不行的，全方正集团考核做过场，我们很多干部没有职业素质、基本的业绩意识、也没有建立队伍、依靠队伍的意识。核心问题在我眼里就是缺体系、缺干部管理，是当时的方正集团从最核心的人力资源的问题。
现在的方正是什么样的？我干的是建体系、管干部。我过去十年最根本的是在董事会的领导下、在CEO的支持下干这两件事。建体系、管干部的基础是什么？首先是评价，对干部没有评价、没有评估就不好办了。评价谁？当我谈到干部体系建设的时候，你会立刻说我知道，实际上不一定，我的想法和你不一样。我的思路是我们评价什么，从方正集团的角度说比较在乎评价三类人：在方正集团的架构是集团下面有四五十家企业，我认为要评价的是这四五十个企业的班子成员对我来讲很重要，我要评价到每一个班子成员，就意味着以今天为例，方正现在是36500人的规模，大概有360是属于二级公司的班子以上，这样的干部我们在方正集团是重要干部，同时拥有四五十个企业，同时要评价四五十个企业的班子，这四五十个班子怎么样、每个成员怎么样，再加上一把手，每一个企业的一把手怎么样，其实这个事情是在我觉得是非常重要的，作为HR你能不能像公司的CEO、高层讲明白，在这家公司我们每一个主要干部怎么样、每一个班子，每一个一把手怎么样，你讲清楚就是把HR讲清楚，怎么评价每一个团队、每一个一把手。
我是从三个角度来做：个人综合考核、团队综合考核和一把手综合考评。我们得到几个结果，就是几张图：九格图是针对个人风格图，三格图是团队风格图，六格图是针对一把手类型图。
九格是针对每个干部个体，也就是360几个，下面二级公司来做，我们评价的时候是干部业绩考核和综合素质考核，业绩非常突出、素质也非常突出的是一格，最差的是九格。一格是业绩非常突出，九格是领导不认可，横轴360度大家也非常反感，就是活儿没干，这样的奇葩这里就不说怎么处理的。九格是业绩非常突出，但是大家对他有意见。我们考核的是把每个人的名字写进去。
关于纵轴业绩考核，这是我们业绩考核的基本模式，分成工作任务完成情况和人才培养与队伍建设情况，就是说这个图2003年这个班子到任之后采取的模式，就是有人才培养和队伍建设，有的企业只谈业绩、销售、队伍、市场。这两个之间如果你任务完成、人才队伍建设没做好就从1变成0.5，如果做好就是1.5，从0.5-1.5都是利润，将意味着3倍差距。什么队伍建设，每个企业单谈，这里就不细说了。
横轴是方正素质模式，纵轴和横轴放在一起构成了我们这样一个结果。
这是关于九格图，是每个人的名字在里面，当我把名字写里面的时候，这些是要公示的，贴在会场墙上都不是闹着玩儿的，在公司是有很大影响力的。
我观察一个合格干部应该是一个非常均衡的人，他要注重事的管理也有注重人的管理，善于倾听也有有主见、合理妥协又要本人亲历亲为、有感召力又要充分沟通，决策果断又要执行力强、宏观战略意识又要擅长内部管理，擅长外部协也要作风稳健考虑周全，打破常规也要管理能力强等等。
这是我们自己开发出来的，因为我们发现也的干部偏激，偏激是有问题的。我们把这样的干部挑出来，跟他们进行谈话，但是这件事，前两个格都没有问题，但是到这个格就有问题的，让公司的高层来了解这个人有什么特点，我们会有报告，注重事的管理，放在这儿是不关别人的感受，是过于关注别人的感受不以事实为准，这都是有问题的。善于倾听而是，没主见，这边是主见、刚性强。有感召力，调动积极性，这边是亲历亲为，以身作责。宏观战略意识、眼光长远，同时这边是执行力要强，这些人不是没有执行力，根本没有方向感。擅长外部协调、擅长内部管理。刚才吴教授讲的很好商业模式和运营模式。这些人这边有专业能力没有管理能力，这边是有管理能力而没有专业能力。各位都是同行，这些信息高层谈是非常重要的，当我们用一个干部的时候，当我们搭班子的时候这些信息非常重要，如果你作为HR主管不向高层提供这些信息，在这个战略下是你的失职。
团队综合考评，有四五十个企业，如果把四五十个企业向领导讲清楚，哪些班子是让我们作为投资人集团放心的，哪些班子是让我们的董事会、班子不放心，要讲清楚，我们有一套素质模式。
高管团队综合评价——结构性系统访谈，这是我们内部搞的四百多人的调研，什么样的班子是好的班子，因为评估这个团队是不是好的团队，通过这样的素质模式，仅仅拿360度进行评估是不够的，于是需要注意做系统性访谈、结构性访谈，这是我们结构性访谈的一些题，每年国庆一过方正集团的人全部出去，有二个人留下来做基本工作，我们到二级公司了解、座谈(中层干部和员工)进行座谈，比如说领导班子成员敬业、努力程度？领导班子的成员具备岗位需要的知识、经验和能力？领导班子有威信？被全体员工和高管接受程度？领导班子的成员廉洁程度？大家对班子最佩服的是什么，值得改进和提高的是什么？这是很辛苦的，一谈要谈一个小时、一天谈十个人，连这谈五天是50个，几乎到了呕吐的感觉，必须要这样做，你要在人家面前表现出来不走样，但是你告诉你谈了之后非常有收获。你只要能坚持住，跟一个企业谈二三十人就知道这个企业的价值。如果打分，打10分，你会打几分，打9分，那1分为什么丢了，你问30人的情况，你对一把手的情况非常清楚。之后我们把企业的名字摆在这儿，这些企业就是我们向董事会、CEO讲清楚，这些企业是可靠的，没有问题，甚至我们可以增加投资。这张表格对于高层也是至关重要的，我想问你们有多少企业做了？当然你们说不是集团公司，没有下边的二级企业，但是你们会有部门，这个非常重要，你们讲这个，你们的CEO、董事会都会耐心听。这是我谈的另一个价值。
管理风格，如果张三的风格和李四的风格不一样，如果整个班子都是集权的，这个班子就会有问题，所以这一点是我们把每个班子都要打出来，我们有每一个班子的性格。
前面讲了两个，下面讲一把手的综合考评，是六格，一把手到底是否值得信赖，我们有一个好的一把手有抱负、思路和结果导向合规意识、沟通决策和队伍建设。
抱负，一把手有强烈的愿望带领团队干一番事业，并且这个目标在他心中装着，让团队成员深受鼓舞。
思路、要关注运营，作为一把手要懂得运营、懂商业模式，要懂得利用资本市场，很多企业的一把手是不是两个都懂，还是只懂一个，只懂一个是会出问题的。
结果导向，能够抓住核心事件一盯到底，我们很多一把手做不到，他抓了核心事件之后，讲了之后要大力节约成本。
合规意识，法律法规意识强。
沟通决策。
队伍建设。
这里我把一个模拟的结果给大家看一看，比如一个企业里面有这么多人，市这样的思路，这四个是这样的，你觉得会是什么样的结果？如果是这样的，思路清楚了。假设是这样呢？这里面都是名字，把这个结构提交给高层的时候，他们是会很在意、很在乎的。我们按照这个进行分类，你会发现没有抱负的有多少人，没有抱负的就不要再投钱了，这个团队的人都在睡觉呢。没有思路的人。一流的抱负、三流的结果，心中有一团火、心中有一团麻、决策一团遭，这样的人经常讲故事，给我钱吧，我会怎么样怎么怎么样，这种人我们要讲清楚作为人力资源要向高层讲清楚的。我们的一把手也像踢球一样，总是踢不着。我们希望是这样的，像刘翔一样，但很多是这样的(图见PPT)。
缺乏沟通意识，独断一人玩。还有一人玩不是这样玩，而是这样玩的，我也不表态、不发问。这两种都是很可怕的。
不关注队伍建设，1+7个小矮人的，我们二级一把手哪些人是什么样的都要刻画很清楚，能把一把手的情况向高层讲清楚这是具有战略价值体系的。你们做没做，我不知道。
还有类型七、八，我们有很多种例子。高管评价带来的什么？我们这个评价带来了五个方面的变化：
1、后备高管的选拔和培养，这是正常的大家都可以理解。
2、高管任用与激励。
3、高管优化。
4、班子的调整。
5、员工对话。
我们每年要选四十个干部去耶鲁进行培训，他们6月23日回来，我对他们相当于关注宇航员，这里面有一个选拔后备。后备高管选拔和培养，我们选拔了集团后备116个，中高层的高管后备是800人。很简单的，体系出来就很简单了。
高管的任用与激励就不说了。
高管的优化，非常重要的工作是帮企业把负能量从里面拿出去，让员工走是非常重要的工作，我们是让谁走？是5、6、7、8、9，5和6格的是业绩不突出、评价不突出，如果是能力方面的事情我们考虑培训，如果是品质方面的只能让他走人。所以公司要把品质不好的人列出来，在这里面区分的是品质不好的人到这里面走，适当的时候要找合适的人替换掉。这是我们要做的事情。
当然还有对7、8，大家认为还强，但是活儿干的不行，也分多种情况，到新岗位做不好，还是说他就是不行，培训、反馈、调岗，如果实在不行就降职、请离。
9格的人是请离，在方正非常清楚，必须要离开。我们在2009年，我们的体系是2004年6月份第一次使用，2003年我们的班子到任，到2004年6月份我们第一次有结果，只有2004年做了两次，其后是每年做一次。2004、2005、2006年做了三年之后，2007年我们做的一个相当的变化，我们把结果向员工开放，集体当面公开，因为这个结果是可信任、可靠的。当场鸦雀无声，我们讲的是如果谁的结果不好请离开。当然当时会有很多争论，当天我讲了二三个小时，之后有很长时间进行讨论、争论等等，这时候我们争论的结果大家的意见是坚守。2007、2008年是原则性，到2009年2月10日的会议是里程碑的，在选拔干部都不是绝对的，我们根据人事部根据考核结果做了三套方案，如果按这样的价值导向就处理那波人，如果是另一套方案就是另一波人，不同的方案是不同的结果，先讨论A、B、C，换句话说我们是哪个价值导向，这个价值导向如果定了处理的人就不能变，先讨论了大概4个小时，先是董事会讨论，然后中级干部讨论，如果是这个方案，张三李四名字在里面，而且有在座的各位HR的人员，在发布之前CEO说咱们中场休息5分钟去洗手间，回来说不变于是乎就翻篇了。翻到谁就是谁，由你本人确认，也有很多人特别欣赏的下属，后果很严重，降职、降薪，于是乎启动了我们大范围的淘汰干部。
我们过去三年平均是360个人，我们有83%的人被请离，平均每年9%。这是的数字。当然在方正集团过去淘汰的人是8064人，以及42起劳动争议、败诉2起。
调整了班子，我们也给员工一个说法。我希望大家去思考这里不细讲，我谈到的是，方正干部考核的369，这三张表是战略价值的体现之一，于是乎你做一件事的时候一定要这样解决。我的体会就是“做”，这些年的体会4条：
1、HR是否敢于说清楚。我们在座有很多HR怕得罪人不敢说清楚。
2、人力资源是一个战略性贡献，你们自己想国家中组部和人事部，中组部和人事部的差异必须讲清楚，我们对高层保驾护航。因此我们追求的是战略性贡献，我问你你在企业里面是否追求价值贡献，还是你在忙运营、忙得一塌糊涂。
3、体系/模式的建设、系统性的推进。有些人喜欢给领导编短信、写邮件，不能背后议论，如果你要说、议论要拿出证据。
4、细节、最好，做就要做得细、做得漂亮，把别人放在格子里面的时候如果不专业你的体系会崩溃。
这就是我用这个例子来诠释什么叫人力资源战略价值。今天就讲这么多，谢谢大家！
(来源：新浪)
京公网安备 110105001605号