责任从梦想开始

华商集团年前组织各子报和子公司高管在海口开了一个会,以下是《华商晨报》总编辑齐东先生在会上的演讲内容（根据录音整理），齐东先生是我以前的同事，是我的朋友，也是我最敬佩的人之一。以人为镜，可以知得失。转发他的演讲供我媒体界的朋友们学习，帮助我们去认识做报纸是需要“境界”的，管理更需要“境界”。

 

    我们都是华商报业的高管，什么叫高管，我想请各位看这句话，我们既是财富的创造者，也是风险的制造者。

    在华商报业体系之中，实行的是总编辑、总经理负责制。我们每一个子公司、子报，都拥有一个强势主体的地位。这样的状况下，作为管理者我们能创造多大的财富，同样也就可以制造多大的风险。我常讲一句话说，我们的竞争对手如果不犯错误，我们是很难战胜他们的。但是，他们不可能不犯错误。同样的问题也在于，我们也可能犯错误。所以，下面这句话也很重要：使我们价值最大化的前提是犯错误概率最小化。这次高管会议，向所有高管人员提出一个课题——我们最大的错误会是什么？我们最大风险会在哪里？

    身为高管，我们的每一个收获，都需要减去一个成本，这个成本叫做期望。它包括资本的期望，组织的期望，上司的期望，下属的期望，乃至我们自己的期望，得到的结果才是我们的“净利润”叫做成就。那就会有问一个问题，对我们最大的期望又是什么呢？

     好，来自两个不同方向上的问题，我们先来看韦尔奇的答案。韦尔奇说，一个CEO，他有四项职责，第一项职责就是财政成功，就是利润；第二项就在于顾客满意度，对我们做报纸而言，就是能不能连续的、稳定的、系统的、持久的向读者提供一个良好的精神产品。这样两个指标，它像是一棵向上长的树，它要枝繁叶茂，必须还有一棵向下长的树，这深下去的树根部分就是员工满意度和培训。如果我们把这四个要素倒过来念，培训带来员工满意度，员工满意度带来顾客满意度，顾客满意度带来利润。这个公式也是完全成立的。这就给我们带来一个思考，我们真的不在乎我们的团队能不能赚钱，我们真的应该很在乎我们是不是带出一支能赚钱的团队。对每一个高管而言，对我们最大的期望和我们最大的失误、风险，都在于一点上，那就是我们能不能带出一个能够燎原的团队。

    我们所面临的竞争，是两个层面的竞争，一个是技术层面的竞争，一个是企业文化空间和成长空间的较量。我们很多对手夸我们说，华商报业的体制好，体制好好在什么地方呢？体制好就好在企业的文化空间、成长空间比较大。这是我们一个非常强烈的优势。为什么那些糟糕的团队里也有优秀的人才呢？有几个很正常，就如同孩子会叫娘，不是本事，一定是组织行为完成的才有意义。

    组织的伟大之处在于，集结一群平凡的人，做出不平凡的事。回顾华商报业十年的成长历史，华商团队的不平凡在以下四点上有着非常清晰的脉络：第一，是“三实”精神，实事求是，实话实说，欣然面对现实。实践“三实”精神，难度非常大，为什么非常大呢？因为在一个“三实”空间里，如果有人想一种可能，说一种可能，做一种可能，那么这种人他一定能够成气候，也就是说真正的受益者有可能是不讲“三实”的人，所以它非常非常难做到。猎头.“三实”是个标高，非常难以企及的标高，但华商团队不怕顾忌，提了，做了，不断努力地靠近它，确确实实是与众不同；第二个是大家经常讲的“严”字。从严治军，是我们团队非常重要的一个特点：严是对所有人的公平；第三个是以简单的人际关系为标志的和谐氛围；第四个是对增长始终保持饥饿感的进取意识。我以为，这四点，是我们华商团队不平凡的所在。

     华商十年的历史，实际上是将脱胎于华商报的母体文化传承、丰富的历史。对各报、公司而言，有文化一致性的地方，也有发展变化的一面。比如说，《华商晨报》它所面对的对手是强大的，在这个一对一的较量中，它的口号是“让第一成为标准”，要么第一，要么惟一。非常有针对性。这个口号又分解为每一天、每一篇。每一件。“每一天”，就是每天多做百分之一；“每一篇”也有个注解——走更远的路，问更多的问题，想更多的可能。“每一件”包括“第一次就把事情做好的能力”和“把紧急的事情提前化解成不紧急的能力”。这些话都是根据我们团队的实践得出来的，每一句话都有一个事件作为出处。这样土生土长的理念，能不能长期的溶入到组织的血液中去呢？是不是最终能成为一种组织记忆呢？这就需要有一种载体，这个载体就是我们常说的“五个梳理”与“三个什么”。《华商晨报》每一个干部每一年都会有一个关于“五个梳理”的报告。所有的事情都要梳理一遍，第一个是做得好的事；第二个是做得不够好但已尽力做的事；第三个是不够努力做的事；第四个是做的糟糕的事；第五个是没有做的事。年终时，还要提交总结，这就是“三个什么”——建立了什么、完善了什么、明晰了什么。这是我们在管理团队中进行的梳理。这个梳理经常会暴露出很多个性的问题，或者团队文化中共性的问题。比如说，在“务实、进取、敬业、和谐”的八字华商精神下，《华商晨报》又刻意融入“严谨、问责、细抠、制衡”的元素。这是因为在华商晨报的企业文化里，它过于浓厚的人情味，导致了一些部门出现一团和气的问题、面子文化的问题，因小仁小义而耽误了进化大计。针对这样的问题，我们在企业文化中注入了严谨的元素、问责的元素、细抠的元素、制衡的元素。我们每一个团队在传承华商文化中都会有自己行之有效的做法，都会有自己的体会，自己的特点。这样的过程中，我自己有一些体会，和大家来分享。

  第一个体会：张总报告中所提到的四个问题，如果归类的话，无非是这样两大类，一类是精神自私，一类是精神矮化。

    我们先看“精神自私”。

    《圣经》里有句经典的话，亚当夏娃偷吃禁果之后，上帝责问亚当，你为什么偷吃，亚当说了一句话，上帝啊，是你给我的那个女人引诱了我。就是说，首先是那个女人引诱了我，第二，是你给我的那个女人。推诿。上帝接着去问夏娃，你为什么偷吃，夏娃说，是那条蛇引诱了我。好，我们把这个公式还原一下，首先是禁止，然后是引诱、责问，随后出现推诿，最后是归咎、惩罚。猎头公司.上帝按这个程序把人类第一件管理工作完成。所以，在人类管理实践中，第一宗罪就是推诿。我们必须去想一想这个推诿，它有很多的表现方式，它决不仅仅是在责问之下的推诿，在决策中出现推诿，在协调中出现推诿，等等。以推诿和扯皮为代表的官僚文化，在我们团队中，应该讲，是有些表现的。而这种表现，必须让我们高度的警惕。

    李开复说过一句话：当一个团队聘用第一个二流人才时，就是那个团队走下坡路的时候。对说出这句话的企业我很尊敬，因为我们做不到这个高度。他的道理是什么呢？是因为这个二流的人进入到团队后，他只能招三流的人，团队就开始走下坡路了。我们引申过来说，是不是我们容忍第一个推诿时，我们的团队就开始走下坡路了呢？如我们所讲，推诿本身，他有丰富的含义。昨天看了李东升的文章，TCL的企业文化转型，一个字叫急。为什么转急弯？我觉得，最初的问题，可能就出在这个不起眼的推诿、扯皮身上。从文化上讲，有一个裂隙。我们说，简单，再简单一点，是那么容易吗？不容易，为什么呢？如果把推诿、扯皮这些问题没有解决好的话，简单只是我们一厢情愿的简单。实际上，无法简单起来。因为我们看到，在推诿的背后，我们失去的是当期的执行效益，更主要的是它暴露了复杂的人际关系。在简单的人际关系里，推诿和扯皮是不可想像的。我经历过两家都市类报纸的创业期。刚起家时，不必去想有什么推诿、扯皮的事情，去防止它。因为不会有这个话题。因为当时的利益诉求太简单了，人际关系也简单。企业长大之后，很多问题的确在积累，像张总所讲的，关键词就是发酵。复杂的人际关系积累到一定程度后，必然要发酵。而这个发酵，恰恰伤害的是我们的两个底线，一个是原则性，一个是公私态度。张总说过，我们高管人员，从物质上讲谁都不自私，比如我们今天捐一百，捐一千，谁都不会皱皱眉头。但可怕的是，在精神上，可能是自私的。这个“精神自私”从最初的推诿、扯皮起步，必然变异到对两个底线的刺破，成为阻碍任何变革与发展的“不支持文化”。

    第二类，精神矮化。

    这是一个连续的公式。激情不再，必然导致进取心的弱化，也必然导致责任的缺失。

    激情是非常可贵的东西。我们做报纸，激情和冲动是一切的生命线。因为激情它不是一个常态，所以，我们做管理工作的一个重要使命就是激发所有员工的激情。如同小布什讲的一样，掌握了情绪，就掌握了一切。这个道理很清楚，如果我们保证不了一个非常好的激情，就必然出现责任的缺失。

    我们来看一个例子。美国的结婚宣言，以往的宣言大致是这样的：我爱你，无论疾病、痛苦，直到死亡将我们分离。这是过去的标准式。现在，美国年轻人流行的的结婚誓言是这样子的：我愿意直到我不愿意为止。还有两句话是：我们的爱能走多远，我就有多忠诚；我爱你，直到我不爱你为止。三句话有个共同的特点是没有责任，没有承诺。恋爱的过程中，两个人都有贡献，但结婚不一样，你必须有承诺。广告猎头.这和我们团队管理一样，每个人对团队建设都有贡献，但是，不见得每个人都作出了承诺，履行了责任。那么责任缺失会造成什么结果呢？我们看到，在开放式办公的大厅里，有一个人抽烟了，他没有得到处罚，那么，我们的制度，瞬间死亡一次；早上8：30上班，有人9：00跨入报社大门，没有受到处罚，我们的制度又瞬间死亡一次；有人在上班的时候点出游戏，“扫雷”，翻牌，被部主任看到了，没有得到处罚，我们的制度又瞬间死亡一次。每一天，我们的制度可能有很多次瞬间死亡，甚至上千次瞬间死亡。这种可怕在什么地方呢？绝不是我们处罚一个抽烟的员工，他心里不平衡，他认为那个打游戏的员工没有受到处罚，不是的，不是那么简单。它背后的问题是两套标准的出现。双重标准的出现，双重制度的实施，必然给我们的团队，在建设上，在发展上，蒙上一层巨大的阴影。所以，我们时常讲一句话，只有制度起作用的地方，才是真正值得我们信赖的地方。

    角色的背后，是一系列的规则。这规则意味着什么呢？意味着问责。《华商晨报》常讲一句话：每一个错误背后都站着一个你。什么意思呢？当你说“我有责任”的时候，你必须获得一个相匹配的处罚。但现实往往是这样的，“我有责任”越往下越是种惩罚，越往上越是一种姿态。我常听我们高管讲，我有责任，仅仅说一句而已。事实上，我们对高管的处罚，确实很少见，很稀有。那么，这样演变下去，每一个错误背后，不是站着一个你，而是站着一群人，后面站着一群人的错误，实际上谁也没有犯错误，谁也没有汲取教训。

    责任来自于哪里？我更愿意相信“责任从梦想开始”。只有梦想才能让我们靠得更近一些，只有梦想才能真正的凝聚激情。每个人都有能量，当所有的能量向着一个梦想时，它就成为一种力量。

    对那些精神自私的人、精神矮化的人，他们就一条出路：不好的不要，做不好的干掉，行不行呢？实际上，这是一个单纯的愿望，是不可能实现的。否则的话，这便是几个人的问题，而不是文化问题。       

    任何一个问题首先是逻辑对错的问题。得首先有个态度，是好还是不好，有一个清晰的判断。但是，问题出现了，规则清清楚楚，但是事情却模模糊糊。为什么事情是模模糊糊的呢？认知角度不一样。事实上，企业里单一的对错，往往是没有意义的。只有在职能的互动关系中看对错，才是有意义的。任何的对错都不是孤立的，都是在工作关系中形成的。更麻烦的是，它还会因果循环。所以，有互动，有循环，问题就复杂了。复杂了就是文化出现了问题吗？它需要两个原则来考核。

    在我们沈阳有两个女人，非常有名气，第一个女人叫赵四，她跟张学良认识时１４岁，跟张学良第一年在一起，叫什么？叫做瞎折腾。因为张学良跟于凤至感情非常好。前三年，叫道德败坏，但是它经过３０年、５０年、８０年，它就是一段伟大的爱情。新媒体猎头.所以，时间往往决定一件事情的性质；第二个是小凤仙，一代名妓，在沈阳终老。她若跟了一民工，扫黄也就被扫掉了；她跟了蔡锷，千古流芳；如果跟了华盛顿，估计是国母。所以说，跟什么人在一起做事，决定事情的性质。这两个原则也深深影响着企业文化。一件事出现是否文化问题，要看时间，要看什么人被卷了进去。

    我们的第一个教训，来自于时间的教训。我们往往是需要经过一个缓慢的暴露过程，甚至造成伤害才发现我们的团队文化真的出了问题，为什么呢？这里有一个沉没成本。为什么成本沉没呢？我们看，主动的自由是说“不”的自由，被动的自由是“不”说的自由。我们团队里面的确有很多人不说，多插一句话的兴趣都没有，他已经远远脱离了这个团队。为什么？因为我们的氛围受到侵害。

    任何企业文化的侵蚀首先都出现在氛围上。我们经过几年的干部考核悟出个道理：我们所有的员工对干部的肯定，第一条是什么？是他能创造良好的工作氛围。所谓工作，我下的定义，是愉快的做事并且有所期待。对工作氛围的侵蚀恰恰是对愉快和期待的侵害。孙悟空的工作环境不理想，他还能成功，那是因为他是猴子；陈景润的工作环境不理想，他能成功，因为他是超人，而我们多数人都是凡人，我们这个工作氛围是不能受到侵蚀的。

    谁是我们的敌人？剥夺我们认同度的人。人在本性中孜孜追求的是认同度。我们每个人都期望别人认同我的观点，认同我的做法，认同我的习惯。我们的企业管理也在讲这个东西，讲认同。那么，谁是我们的敌人呢？可能是我们的对手他剥夺了我们的认同，但更多的可能是我们的同事，是我们自己剥夺了我们的认同。在企业文化的不良氛围中，我们自己伤害了自己。时间愈长，发酵的愈多。

    这是一个教训。第二个教训来自于卷入的人。当我们需要付出小成本时，当痛苦很小的时候，就应该消灭它，可惜我们没有做。当我们需要杀鸡给猴看时，我们没有杀这只鸡。麻烦大了，现在需要杀猴给猴看时，我们杀不起。很多企业的困境、问题都是来自这句话，杀猴杀不起。当初，监督体制就崩溃了。

    这样来看，我们需要一个及早的洞察，无论从时间上，无论从什么人卷入上，有一个及早的洞察。在这一环节上，有很多优秀的企业给我们以启示。我们来看第一个启示：三星电子的庆功宴。

    三星电子每年都要举办一个大型的庆功宴。各事业部驻国外的员工都会回来，每人带一瓶当地的酒，无论白酒、清酒、啤酒、红酒，什么酒都行,然后把所有员工带的酒全部倒到一个大盆子里。从最低级别的人开始喝，最后，部门主管喝完。那么，你可以看到，一个凝聚力很强的部门，他的部属，争相的大口喝进去，到他的部门主管喝时，只剩一小口。因为这个酒是非常难喝的，十几种酒掺在一起，非常恶心。广告猎头公司.但是凝聚力不好的部门，每个人只喝一小口，到了部门主管，不用喝就会晕过去，被抬出去。所以，你可以清晰的知道，哪个团队的主管是不受拥戴的，是没有凝聚力的，他的团队是出问题的。

    企业管理中看不到问题是最大的问题，这个例子的启示就在于必须用合适的手段暴露问题。类似功效的方法在我们的团队中也有。比如说我们的员工满意度测评。两个月一次，十多个问题，中干管理得失曲线的变化，我们一目了然。哪一项好，哪一项不好，清清晰晰。还有民主生活会，背对背，干部离开，总编辑和员工直接对话，挑部门的毛病。我们有很多的方法去发现去及早洞察，关键是我们重不重视这个课题。

    第二个启发来自于绩效评估，做得好的绩效评估肯定能发现我们团队中的问题。

    看德鲁克的评估，他对管理者的评估问题是这样的：他在哪些方面做得比较好？他在哪些方面将有上佳的表现？如果想完全发挥自身特长，他还要学习什么知识？这三句话，做得非常巧妙，全是正激励式的。最经典的是德鲁克的第四句话：如果我有子女，会不会愿意送到他手下工作，为什么？前三个问题是概念性的，是观点性的问题，到最后一个是事实化的考核，而且这个事实必须跟“我”——考核人有关，你想一想，你肯不肯把你的子女放在他手下工作。这个设置经典就在于，前三项都很好的人，第四项上是个“NO”，出现这种情况的比例是比较高的。高管做久了，心态、标准多少会有问题。所以，考核别人，先要自己考过心态这一关。

    “郎咸平的委屈”是启示之三。郎咸平被曼哈顿南区法院聘为陪审团成员，非常的荣耀。到庭时发现，一共１２个陪审团成员，除他之外，６个黑人，５个波多黎各人，都是非常平凡的市民。所以，郎咸平非常的委屈，他可是著名的经济学家。这时法官说了一句话，非常经典，说那１１个人——他们是普通人，他们的价值观是社会哺育的，他们有着普遍的价值观，他们只凭直觉来判断，他们是社会意见的缩影。所以，你就明白一个道理：美国的陪审团是靠直觉来判断是不是有罪的，为什么呢？因为陪审团成员遵守的是普遍的价值观，他们是社会意见的缩影。同样，我们办的报纸，也是普遍的价值观，我们做管理时，也必然是遵循普遍的价值观。我们相信，如果有２０人对我们团队不满，他们之中只可能有两三个人去发表意见，只可能有一个人写了邮件。所以，任何一个员工的意见，我们都要高度的重视，重视到什么程度呢？他们可能是普遍的价值观，他们确实是凭直觉去判断，但他们可能是团队意见的缩影。我们高度重视，不因为它是一个人的观点而把它荒废了。

    体会之二： 先有领导人的凝聚力，才有领导班子的凝聚力。

我们常讲一句话，叫“宰相肚里能撑船”。说明了什么问题呢？在领导人的凝聚力里，最重要的是这一条，胸怀。传媒猎头.官小了，能不能撑船不要紧，官大了，肚里一定要能撑船。我们都明白，水，是在高原上发源的。但是，高原上最缺水。并不是发源水的地方多水，而是容纳水的地方才多水。把这个概念引申下去，作为总编辑、总经理，作为一把手，你有多大的胸怀，你的干部就有多大的舞台。这个道理，是一点没有错的。我们与班子成员，与我们的中干，绝不仅仅是一种授权的关系，一种信任与被信任的关系，在大量的管理实践中我们发现，如果让我们的部下发挥的更出色的话，首先，我们需要的是妥协。在很多观点上，我们必须向我们的部下妥协。我们必须给他一个一试身手的机会。而这种妥协，是非常痛苦的。我们很强势的部下，他的确需要一个很大的舞台去展示，那么，对我们的课题就是，如何把这个妥协做到位。

    这就需要自信，我们之所以敢于妥协，能够妥协，是因为我们的胸怀。所有的胸怀，又都来自于两个字——自信。所以，一把手的凝聚力更多来源于自信。

    体会之三 ：是班子的共识。

我对自己团队班子建设有一个体会，班子里面，首先要讲相互欣赏，其次要讲相互制衡。我们班子每个人都有缺点，我们绝不能让任何一个高层的缺点，演变成我们管理工作中的缺陷。这一点，是非常非常明白的道理。所以，我们相互欣赏的时候，也要看重一个词，相互制衡。《第五项修炼》的作者彼得·圣吉说过一句话：高层团队最难学习和整合，这句话被认为是宿命论，但它的确被一次次验证了。为什么难度大呢？因为高层班子的共识首先必须有技术层面的共识，知识先于共识。如果我们班子达成的共识是去诋毁对手，那么，这种共识没有任何意义。更重要的是，当我们的员工需要培训一小时的时候，干部要十小时，高管就需要一百个小时。这是日本人说的。有没有道理，我们做高管的很清晰。韦尔奇有句话――培养人才，包括培养自己。学习的能力很重要。其次，高层班子的共识必须建立在一样高度的境界上。阿Q在刑场上说，老子２０年后又是一条好汉；谭嗣同在刑场上说，我自横刀向天笑，去留肝胆两昆仑。这绝不是一个文字能力的差别、技术层面的差别，他们更多的是什么？是境界的不同。

    我们的高管如果不在一个境界上，那么只有一个选择――用领导者的勇气把他清除出去。我们不要重蹈TCL那样的覆辙，就必须有做一个领导者的勇气，勇于清除境界上和我们不是一个层面的人。

    体会之四 ：只提供一种可能，是流程控制力最高的境界。

    一个员工离职时问我，对她有什么寄语。我告诉她说，有一天早晨上班，你来晚了，你打电话说你病了住院。这就有三个可能性：１，　你真病了，真在医院住着；２，你撒谎，你根本就没有起床；３，你有一件难以启口的事情，你找了一个理由。一件事情有三个可能，而她的部主任恰恰觉得可能性是她撒谎。猎头网.所以，这个员工在报社的发展就蒙上了一层阴影。

     如果你是个周全的人，在别人眼里却是一个圆滑的人，那一定是你提供了多种印象可能性。同样，在企业文化建设中，只提供一种可能绝对是精髓。我们一个部主任，拿了红包，马上被开除，很简单的道理。但是，我们的员工有两种说法，第一种说法是，华商晨报是一个没有人情味的地方，那个干部工作了四年，勤勤恳恳，认认真真。另一种说法是，西安人想把沈阳干部挤走，是派系斗争的结果。是不是这样呢？我们开了个大会，专门讨论这个干部该不该开除。有同志讲说，人都是可以被收买的，只是价格不同而已，五千没买通我，五万呢，五十万呢？所以，要和社会现实宽容对接。当时这个话题演变成了一个问题——我们是做有价值的人还是做有价格的人？我们在报纸上发表承诺，办一张干干净净的报纸，做一个有价值的人。通过这个负面的事件，激励了我们的团队，净化了我们的团队。我们做任何事情，绝不能一纸文件了事，我们的员工不会像印模子一样套准领导者的意图。不可能。一定需要控制力，把员工引导到一种可能上去。

    紧接着我们一个记者上交了一万元的红包，我们请这个记者写了篇感受发在内刊上。配发的编者按说：选择做什么事是重要的，选择以什么样的态度做事更重要，选择与什么人一起做事是最重要的。这句话后来写在《华商晨报员工手册》的第一页。

    体会之五： 高层和中层文化不要脱节。

我们千万不要以为企业只有一种文化，可以肯定的说，企业的文化，有高层的文化，还有中层的文化。最好的高层文化是做减法，减去繁复，简单一点，自然一点。最差的中层文化也是减法，是互相嫉妒，互相伤害的“减”去他人的“法”。所以，我们必须发展和员工健全的关系。这就是说，我们不能和业务谈恋爱，企业的每一分钟都在管理。

    最后一个体会：我们在办敢说话的报纸，但我们千万不要搞会说话的文化。

这是非常可怕的。在一份敢说话的报纸里，出现会说话的文化的话，那么一定是我们的报纸创业失败了。实际上我们不是在创报纸这个业，而是在创人性这个业。所以，不要忘记，任何一个良好精神产品，在任何环节都不能违背道德的诉求。所以，我们提倡，有话大声说。

    充满激情的做事大致有两种形态，一种是感性的冲动，一种是理性的坚持，后者又叫执著。我们都有个相同而响亮的名字，华商人。我们在华商的旗下成长，我们对华商有着两个字：执著。

    上午，宋俊峰在发言中用一句话形容团队建设面临的窘状：鸟大了，什么林子都有。的确，如果我们是鸟的话，是这样，什么林子都有。但是，如果我们是猛虎呢？没有一只猛虎向往其他森林。华商能够给我们提供最好的土壤，我们也必将终结一切该终结的，创造一切美好的、向上的。

    最后一句话与大家共勉：企业不息，危机不止。

    谢谢大家。