中石油下属的中亚天然气管道公司（以下简称中亚）创造了中国式管理的奇迹， 造就了基于复杂环境下的大型跨国天然气管道工程项目的辉煌业绩，它告诉人们一种超常规管理模式在异常复杂环境下是如何炼成的，这在共和国的史书上是不可磨灭的一笔。
中亚天然气管道项目是党中央、国务院决策建设的具有重大意义的战略工程，是我国修建的第一条跨国长输天然气能源管道，总投资达99.19亿美元，是中国目前最大的境外建设投资项目，被李克强副总理称为“最大的民生工程”。中亚天然气管道横跨土库曼斯坦、乌兹别克斯坦、哈萨克斯坦和中国，线路总长1833ｋｍ，A、B两线双管敷设，管径1067mm，设计压力10MPa，设计输量300×108m3/a。中亚天然气管道工程从2007年8月正式启动，于2009年12月实现单线竣工投产，工期仅为28个月，而国际上同类工程最短纪录也在6年以上。创造了令世人瞩目的“中亚天然气管道速度”和中国式管理奇迹。
工程复杂管理再创新
中亚天然气管道的建设，在号称“第二个中东”的中亚里海地区开辟了一条重要的天然气出口通道，可以从根本上改变中亚地区现有天然气出口格局，实现中亚国家天然气出口的多元化，更好地适应国际政治经济局势的变化，符合中亚各国的根本利益。
2007年7月17日，中国与土库曼斯坦两国元首签订了《中国与土库曼斯坦两国阿姆河右岸油气田产量分成协议》和《中国向土库曼斯坦购买天然气协议》，两项协议确定2010年1月土国正式向中国供气。因此横跨四国的中亚天然气管道必须在2009年年底建设完成，工期仅有28个月，而国际上同类工程最短纪录也在6年以上。
天然气管道工程建设面临着非常严重的资源障碍，主要表现在：第一，中国国内管材生产能力不足。由于国内西气东输二线等多条管道同期建设，多个项目的管材供货时间都集中在同一时间段，如果全线154万吨管材都由中国供应，生产存在巨大缺口。第二，管材运输周期不能满足工期要求。工程所需的国内管材供应近80万吨，需要在短时间内组织协调14个省市和自治区的30家生产企业，通过阿拉山口这个通往中亚地区唯一的铁路口岸出境，铁道运输和通关能力都严重不足。第三，人力资源压力巨大。中亚天然气管道工程建设一半以上的劳务要由中方提供，高峰期超过2000人，按照以往的劳务许可办理程序，从时间上和费用上都难以承受。中亚天然气管道工程单线建成的工程建设期间内，总用工量约3500万人工时，其单位时间内人工时投入超出常规，如此高密度的人工时投入给工程的进度安排带来了巨大的压力。第四，外方技术、人力和物力不能满足工程需要。当地职业化专业管理人才匮乏，相关劳务市场供给严重不足。严峻的工程环境要求中亚打破常规思维，在对项目管理深刻理解的基础上进行再创新和集成创新。
环境复杂合作变通
中亚的地缘政治以及在世界能源格局中愈来愈重要的角色使得世界各能源消费大国对中亚天然气资源争夺非常激烈。中亚已成为中国、俄罗斯和西方各国之间地缘博弈的中心之一。中亚天然气管道是跨多国管道，而中亚各国之间的国家关系比较紧张，民族矛盾突出，各自之间交往很少。中亚各国历史和文化差异还造成了各方对相关商务问题理解和处理的方式不同，容易引发各种争议。因此中亚天然气管道工程的建设需要与多个利益相关方进行利益的博弈，在复杂的商务环境中确保中方核心利益的实现。
国际上已建成的跨国长输管道，一般都是由资源国、过境国和消费国共同组成一个联合体，在同一个协议平台上运作项目。然而，中亚各个国家关于跨国管道建设的法律规定各不相同，而且中亚国家之间有比较严重的历史积怨和利益冲突，若按照国际惯例，在完成复杂的多边协议谈判并组建联合体之后再开展管道建设是不现实的。因此，如何在满足28个月的工期要求的前提下，构建一个恰当的法律框架体系，是中亚天然气管道公司首先要面对的一个制度难题。
中乌、中哈政府间协议规定，中乌天然气管道合资公司、中哈天然气管道合资公司分别作为乌、哈两国管段建设和运营的法律主体，负责项目建设组织实施和投产后的运营管理事务。但是乌国尚未有与外国公司成立合资公司的先例，哈国成立的合资公司中哈国公司都是占控股比例。经过多次艰苦谈判，中乌、中哈合资公司的中外方股比均确定为50%：50%，这个股比已经是中方争取到的重大成果。
由于双方都无法取得股份比例的优势，将会影响合资公司决策的效率和效果，甚至会造成“公司僵局”，对工程的建设和运营产生不利影响表现在：第一，在建设过程中，合资公司推诿拖延执行中方股东的决议，影响工程的迅速实施；第二，中亚天然气管道由多个法律主体分别实施，没有统一的法律平台，但却属同一水力系统。如何实现多方联合平稳运营，在世界范围内也很难找到可借鉴的成熟模式。
根据前期初步测算，中亚天然气管道工程建设投资可能达到130.1亿美元。通过采取多种措施，中亚天然气管道公司有效地控制了投资增长，将建设投资大幅压缩至99.19亿美元。在项目前期，着力优化技术方案，强力实施“改直缝管为螺旋管”和“提前锁定管材资源”等投资控制策略，同时在充分试验论证的基础上，优化铁路运载方案，提高铁路运输效率，四项措施共节约投资8.76亿美元。
过程复杂单线变双线
2009年3月，乌方股东突然要求管道改道绕行至乌国主要产气区加兹里，以实现利用中亚天然气管道搭售本国天然气的意图。改线段需要重新进行详勘、设计和订购管材等工作，这将极大地影响工期。
中亚天然气管道公司没有回避，但也没有照单接受乌方的要求。一方面考虑到绕行方案从战略上有利于乌国天然气未来出口中国，另一方面照顾乌方利益也有利于顺利推进项目，中亚天然气管道公司组织专家在短时间内，提出了“现有单线+双线绕行加兹里”的双方都可接受方案（即现有A线仍按原设计方案照常建设，作为临时段以确保2009年年底单线通气，同时将管道线路改线绕行，增加线路长度40km）。
同时，考虑到乌方承包商施工能力不足，是管道A线2009年年底通气目标的隐患，中亚天然气管道公司在保证原合同工作量不变的基础上，成功说服乌方将其承担的A线160km线路工程量置换给中方承担，将绕行段的A、B线工作量的全部以及部分原线路的B线工作量交由乌方承包商。巧妙地将“绕行”与“解决乌方承包商施工能力不足问题”结合，保证了A线按期建成。
中亚天然气管道公司积极主动，分析乌方的变更意图，策略性地采取了“现有单线+双线绕行加兹里”的方案，在保证了工期目标的同时充分照顾了乌方利益，实现了双赢。
EPC复杂巧立合同
乌国和哈国为争取最大利益，均提出必须由过境国的承包商承担一半的工作量，而乌国和哈国施工队伍的机械设备和员工素质都难以满足项目工期和质量的要求。因此在项目建设中引进中方队伍，发挥中方EPC的主导和带动作用是保证建设工期和质量的重要措施。中方EPC高效集结人员和设备，保证了快速、高质量地完成任务。合资公司与EPC承包商通过合同规定，如其未能按期完工，合资公司将重新分配工作量，由其他承包商来施工，这促使外方EPC积极按照工期开展工作。同时，在工程的关键节点上，中方EPC主动为外方EPC提供技术支持，带动他们按时完成任务。
管材供应一直是管道建设中的难点。中亚天然气管道工程管材供应由中方和外方共同负责，任务重、困难非常大。合资公司与供应商通过合同规定，若供应商未能按期供货，则不足部分由合资公司另行安排供应商。充分发挥中方管材供应商的主导作用，对于项目的顺利实施意义重大。中方管材供应商通过提前锁定管材，做好制管、运输准备，确定合理的运输方案保证中方的管材供应。中方供应商的积极主动、充分供应，也带动外方的管材供应商加快供货速度，保证了工程的顺利开展。
(来源：企业观察报 作者：王利平)
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