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| 民生银行事业部制探秘 |
| 楼主 网友 2013/5/19 10:03:06 |
| 事业部制改革需要天时、地利、人和。除了良好的政策环境，一个企业不断实施改革的习惯，企业的决策层和各级管理团队对于改革的认同，同样非常重要。民生的做法和经历具有较强的借鉴作用。 文 | 胡文龙 2007年，中国民生银行(10.48,0.03,0.29%)大胆尝试了事业部制改革并获得了成功，这一开拓性的举措引起了全行业乃至全国的关注，引发了重重争议的同时也引发了多家同行纷纷效仿，以致掀起了国内银行业以事业部制为依归的组织模式改革的热潮。时隔5年之后，我们重新探讨民生银行为何能够领国内银行之先，成为第一家成功实施事业部制的银行；并在此基础上分析这样的管理模式有何特点，被采用后在中国有没有遭遇“水土不服”，哪些地方还需要突破和提升，可能有着重要的意义。 事业部制的“魔力” 事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司赶超对手福特公司的努力。在20世纪20年代初的美国市场上，福特公司牢牢占据了60%的市场份额，通用汽车公司却只有其五分之一的规模：12%。 为此，通用汽车公司采取了很多举措，例如合并收买许多小公司。但是，不但与竞争对手福特公司的巨大差距始终难以缩小，而且，随着企业规模的急剧扩大，很多新问题相继涌现：日益增多的产品种类和经营项目协调难度增加，内部管理困难重重，难以对市场进行有效整合，等等。 时任通用汽车公司常务副总经理的P·斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。依据事业部制而展开的公司整顿让通用汽车公司获得了很大的成功，1925年，其在美国汽车市场的份额最终超过了老对手福特汽车，夺过了市场老大的位置。 40年之后，20世纪70年代，美国商业银行同处于上升期的通用汽车公司遭遇了相似的问题，于是也纷纷采用了事业部制。当时，随着美国政府对银行业经营范围和地理区域管制的逐步放松，包括花旗和摩根大通在内的很多大型银行迅速扩张。而如同曾经的通用汽车公司一样，随着规模增长和业务增加，“生产导向型”的直线职能制越来越无法适应复杂的市场、业务和管理要求，而必须转向以客户为中心、以开发新产品为宗旨的“市场导向型”新型组织结构。因此，给通用带来飞跃的事业部制便成为这些商业银行竞相青睐的选择。20世纪70年代中后期，事业部制开始取代直线职能型结构，并在80年代迅速为西方商业银行所普遍采用。 时隔30多年后，民生银行也借事业部制改革在国内银行业“一炮而红”，业绩上升明显。因卓越的市场表现和强大的品牌影响力，在中国企业500强榜单中排名大幅度上升，2012年位列榜单第77位，较2011年上升了72位，同时位列中国企业效益200佳第14位。 “良药”好在哪里 很多人会问，在国内，为什么是民生而不是别的银行率先成功试水了事业部制改革？答案首先是压力。 在民生银行推行事业部制改革的前夕，国际银行业推行事业部制已近30年，但在中国银行(2.93,0.02,0.69%)业界，大家所持的态度更多的还是疑惑和观望。随着民生银行之前国内几家曾尝试进行事业部制改革的银行都相继折戟，人们不禁担心，在中国行政体制和对应的经济体制下，事业部制行不行得通，能不能发挥优势？民生银行当然也难免会有疑虑。 2006年之前，民生银行一直是增长最快的银行。2000～2006年的规模和贷款年复合增长率分别为47.5%和53.0%，远远领先于同业。但是，在连续多年积累了规模基础的同时，资本金不足开始成为民生银行规模扩张的最大制约，通过新开机构保持高增长势必难以为继。同时，分支行业务拓展惰性上升、公司成本收入比过高等负面效应逐渐显现；招商、中信和兴业等同业的飞速发展也给民生以咄咄逼人的竞争压力。 压力之下，民生银行终于决定放下包袱，背水一战。事业部制改革前，民生银行跟别的商业银行一样，采用的经营模式和组织形式是传统的总分行式直线结构。这种结构在银行规模较小时，可以使总行的命令和政策得到快速准确的执行，并防止各个分行自由散乱决策。但是随着银行规模的急剧扩大，产品种类和经营项目的增多，总分行模式组织结构的劣势开始凸显：决策和服务容易滞后，职责不明确，上下级以及各部门之间协调的成本增加，执行命令的效率降低。由于组织结构弊端的制约，进入21世纪以后，民生银行“路子”不畅的问题日渐突出。 而在民生银行看来，事业部制仿佛一剂“良药”，其遭遇的困惑和瓶颈恰好都可以借助事业部制“药到病除”。 现代商业银行的事业部制主要呈现出如下特点。第一，总体分权。事业部制是银行对经营权进行分权的组织模式。在这种模式下，银行将原有分散在各职能部门的某项(类)业务(产品)的研发、生产、营销等职能和相应的决策权都集中到事业部，实行集约经营、独立核算，并对该业务的全部经营管理活动和盈利状况负责。第二，内部集权。事业部制虽在总行层面是一种分权模式，但事业部内却高度集权，事业部总裁要对本部门的业务经营管理负最终责任。第三，相对独立。事业部制具有相对独立的经营管理权，但其独立性不同于具有独立法人资格的子公司。比之于传统模式，银行采取事业部之后优势相当突出。 首先，由于实现了对业务的统一规划和对资源的优化配置，有利于提高管理的专业化程度。专业化分工是提高效率的重要途径，采用事业部制就是“让专业的人来做专业的事”。例如在风险控制方面，按产品设立事业部，一方面经营管理风险和市场风险相对集中，另一方面风险管理人员精通专业，非常利于对产品风险的有效控制和化解。 其次，银行越做越大，会不同程度地存在“吃大锅饭”的现象，事业部制有利于提高责权利的结合程度。责任的约束机制、权力的保障机制、利益的驱动机制三者有机结合在一起时，能形成一个有效的体制，最大限度地挖掘潜在效率。 再次，与多组织层级的总分行体制相比，事业部制的另一个好处是提高了成本核算的精确度，成本核算可以细化到部门、岗位甚至产品。而成本的核算精确度得以提高，则不但意味着可以细化考核部门、岗位和产品的盈亏状态，进而极大地提高考核的科学性；而且对某些业务或产品进行横向比较也变得非常便利。商业银行的同一业务和同一产品分散在全国各地甚至世界各地，在总分行体制下，其绩效无法进行准确对比，而在事业部制中，就同一业务和同一产品进行清晰的横向对比则显然容易多了，投入和产出都可以用财务指标来衡量，孰优孰劣，一目了然。 另外，目前银行总分支架构的特点是网点分布广泛，然而由于层次多，信息传递往往失真。实行事业部制，由于在增强总行整体风险控制力的同时，还有利于基层分支行摆脱“贪大求多”的业绩压力，专注于综合化管理，所以虽然形式上是分权，实际上却是高度集权，有利于提高银行对网点终端的控制力。 最后，事业部按照业务流程进行职责分工并相对分权，部内职能单位横向联系顺畅，能有效提高经营决策效率和市场反应速度，克服了业务条线内各部门间的协调问题，降低了内部交易成本，能够更好地提供产品多样化、产品设计等方面的解决方案。而且，对整个银行而言，事业部制能将市场压力传递到内部各个环节，极大地提高了银行内部对市场变化的敏感程度。 “底子”、“班子”与“魂” 想当初，美国银行业的事业部制改革，基本上是在银行市场拓展能力萎缩(利率市场化+金融脱媒)、客户因服务欠佳纷纷施压的情况下进行的。民生银行的遭遇活脱脱如一幕30多年前美国银行业银行流程再造的重演。然而，显然中国的金融环境有自身的特点，要么为什么别的银行试水不成功，民生银行却可以“一鸣惊人”？民生银行成功实施事业部制改革的秘密在哪里？ 如果说“路子”不畅是改革的动因，那么，其领导层常说的“底子”和“班子”无疑要算是改革成功的内因所在。 |
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