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楼主 网友 2013/1/13 18:17:58 |
我听说我们的一个品质经理,居然在检验品质的时候说,没有标准,他就是标准。若是不招待好了吃喝玩乐,货就不收。里面所说的品质经理就是叫:王丁红 现在已在石狮爱登堡公司供职 其人大贪 大皮 好色等等 |
1楼 网友 2013/1/17 11:00:23 |
亲爱的楼主,没有证据请不要乱说,否则要负法律责任! |
2楼 网友 2013/2/2 10:35:05 |
劲霸,您注定不能成为世界五百强 尊敬的洪忠信董事长: 您好!我是×××××策划机构的一名普通员工,看了您致劲霸所有员工的一封信,感触颇深。对于您能够认真剖析企业存在的各种问题,从企业内部以自我检讨的方式分析企业业绩下滑的原因,我由衷的感到敬佩,也更期待您在认识到这些问题后,对企业进行改革所达到的效果。 很多企业在面临业绩下滑的时候,第一反应就是去找寻企业的外部环境因素,或者归咎于竞争对手的过于强大,根本不知道审视自身,不从根本上去寻求解决问题的方式方法,这样的企业,凭什么做强做大!针对您在信中所说的目前劲霸存在的问题,加之对您改革的期待,我谨代表麦剑道(www.maijiandao.com)向您阐述一些我们不一样的观点。 一、员工问题: 洪董事长在信中非常严厉的指出了您企业员工中存在的各种问题,人的问题始终是每个企业、每个企业家最为关注且最难解决的一个问题。 麦剑道认为:对于人员管理,实则见仁见智,每个经理人都有自己的一套理论和干法,同样,他们也有很多烦恼与无助。人员管理是很容易入门却可能是最不容易精通的一个主题,也是一个无法量化的问题。但人员管理确是至关重要的工作,它可以直接决定企业的成败。所以人员管理难,但又必须做,而且必须做好,那该从何处着手呢? 人员管理是处理人与人,人与事之间的关系,目的是达到人与人关系和谐,人做事更顺畅、高效。从前人的经验与分享中,我们可以将人员管理浓缩为一个词——尊重,您必须给予尊重,也必须得到尊重。这个结论每个人都知道、都同意,但是为什么很难给予尊重和得到尊重呢?这是一个难题。 另外一点就是目前几乎每家公司都在大力倡导的,也是人员管理必需解决的问题——建立团队精神。团队建设离不开尊重。如果一个团队必须一起完成一项任务,此时团队的每个成员最担心的究竟是什么?他们都担心其它人无法如期达成。所以,若想建立团队精神,经理人必须鼓励尊重,不仅是尊重每个人,还要鼓励每个团队成员互相尊重。 人员管理是一项艺术,但也有规律可循,想做好它,就必须下足功夫。反观劲霸,在人员管理上遇到问题后,直接采取了裁员的措施。对于这一点,麦剑道坚决反对!我想问,您究竟是否认真理性地考虑过裁员的后果?对于企业而言,裁员犹如一场大地震,请您相信,这绝对比汶川大地震或者日本大地震还要严重!裁员后,当您想要实施新政策的时候,就会发现举步维艰。因为一套优良的长期战略必须满足三个条件:“现在和未来都赚钱。”、“现在和未来都提供员工安全和满意的环境。”、“让市场现在和未来都满意。”所以,企业的改善不应该从裁员开始。如果员工看不到改善的好处,且对改善感到不安,改善方案推行的阻力,绝对大到超乎您的想象! 二、供应链问题: “劲霸的供应链货期项目进行了一年,目标是为了缩短供应周期、按照市场需求准时交货,而结果却是每一个与货期有关的部门都给自己留了更多的时间,计算出来有些产品的加工周期长达半年以上。至今为止劲霸仍有很多交货的延误。”我们都知道,在时装界,库存就像食品,会很快变质被市场淘汰,我们所做的能做的一切便是减少反应时间。准交率低、库存周转次数低等,都是导致客户流失的元凶。企业如果想固本培元,以备未来之需,必须从(付现金的)直接客户一直关注到最终用户!我们必须抢先行动!我们必须从赢取订单开始下手! 麦剑道一直主张任何行业都要建立自己的决定性竞争优势,建立决定性竞争优势的充分必要条件是在充分竞争行业,利润率长期高于同行业水平。 看看坪效,zara,10万;美邦,2万;劲霸呢? 家乐福,沃尔玛库存周转20-30次;7-11库存周转率 42次,zara11次;劲霸呢? zara的成功之道中最重要的就是它的极速供应链系统,实现了快速补货。zara整个业务流程大致分为产品开发、生产制造、物流配送、专卖店直销。 “三位一体”的产品设计是快速补货流程的源动力:准:收集市场需求信息确保产品的时尚;省:“按需设计”的设计模式节约了大量的产品导入时间和降低了产品风险;快:设计师、市场专家和采购专家联合组成“商务团队”新产品开发模式;多:通过组合而不是设计产品,每年推出12000多款新品。 “垂直整合”的协作生产,20多家自有工厂和大量的先进生产设备随需应变;260多家原材料供应商保障了原材料的稳定、快速、低价供应;400多家协作厂商几乎只为ZARA提供服务;大量的、繁琐的缝制工作外包为快速响应市场赢得了宝贵的时间;半成品生产标准化缩短了产品生产周期。 “掌控最后一公里”的物流,工厂与超大型、自动化程度高的物流配送中心直接相连;2家大型物流中心都在交通发达的地区;陆空联运的陪送模式;专卖店所在地区高效的第三方物流服务供应商;货物到达专卖店之后就可以直接上架销售;将库存分散在物流过程中。 “一站式”的购物环境,超大型专卖店为客户提供了一站式购物的场所;强调整体搭配、整体出售的促销策略;人为的造成缺货来促销;一周至少两次的新货上市;每年只有两次的折扣处理活动;目标客户买得起的时尚;以快速销售来促进快速进货的运作模式。 作为民族品牌,劲霸应该清醒的认识到我们和国际品牌的差距,也应该尽自己最大的努力壮大民族品牌。劲霸,难道你不想成功吗?想成功难道不需要在供应链的管理上采取更多有效的方法和策略吗?想成功难道不应该在系统上进行更多更有效的改善吗? 三、劲霸的战略问题: 在定位战略上,劲霸设定的心理与生理行为是22岁~32岁之间的目标群体消费结构,混不好我就不回来!诉求对象多为刚刚毕业的大学生,对陌生的社会和前途命运充满了迷茫、彷徨与忐忑不安的心理,以及对未来的美好愿景与树立信念的闯劲,是刚性的,与劲霸形象形成对立与统一,彰显了劲霸品牌文化的张力与品牌文化的内涵,在特定的群体中间确定了劲霸市场不可分割的竞争地位,劲霸在其划分的领域中成为无法被撼动的强势品牌。 然而,劲霸在价格定位策略,却让其目标受众群,22岁~32岁之间的人士十分尴尬。这个阶段的人群有其具有中国特色的固有的消费习惯,社会的传统认知迫使其成家立业,致使其在心理上几乎丧失了闯劲。现在社会的阶层划分几乎定型,恒者恒强、弱者恒弱是社会发展的客观规律,所以混不好我就不回来啦,这针对的是在外闯荡的人群,而这些人多数囊中羞涩,当然富二代与官二代要另当别论。这一点就从侧面反映出劲霸品牌文化延伸之中产品特征的局限性。 麦剑道观点认为战略只是战略,没有好与不好,只有适不适合。您想让公司现在和未来朝着什么方向前进,我们就该用什么标准来评估公司战略的好坏。好的战略必须能够指引我们实现企业的目标,如果不能,就必须悬崖勒马,另辟蹊径。就战略实质的意义而言,我们不只是讨论目前该做什么,而是更要将重心放在长远的未来上。 想要制定一个好战略,一方面要获得市场的认可,另一方面必须在企业系统内部得到思想上的统一。“现在和未来都赚钱。”、“现在和未来都提供员工安全和满意的环境。”、“让市场现在和未来都满意。”当我们提到战略,它必须能帮我们满足这三个必要条件。 四、市场方面的问题 对于高端市场,有国外品牌的冲击,劲霸也并没有形成气候,足以支撑劲霸的品牌发展,所以不能直走高端。但是如果放弃高端,只进攻中低端市场,这显然不会是任何一家服装大品牌愿意去做的。所以针对这个问题,我们认为可以采用多品牌战略。在劲霸集团之下分化出不同的品牌等级,注册不同的品牌商标。例如海澜集团,其旗下的服装品牌有海澜之家、圣凯诺、爱居兔、奥德成、朗维高、罗德里格等,其中众所周知的海澜之家走的是低端路线,以卖场的形式来经营男装,朗维高经营中高档男装,而像奥德成和罗德里格则是经营高档男装,这种经营策略使得海澜集团成为了一家国际化的大集团。所以进行这样的多品牌经营策略能够让劲霸对市场一网打尽,而且普通群众不知道品牌之间的关联,这样低档品牌就不会对高档品牌产生不好的影响。 在渠道建设方面,劲霸必须建立可行的渠道建设,麦剑道观点的具体策略可以从这几个方面入手: 第一,为了占据终端市场,产品必须在销售点上与顾客见面。因此,销售工作的首要要求是:把劲霸公司的产品摆到一线市场的专卖店,让消费者看得到、买得到。 第二,刺激消费者随机购买。消费者的购买行为可分为计划性购买和冲动性购买。消费者计划好的购买行为,会受到销售现场各种因素如店內陈列、广告物等的影响而改变。在一线城市繁华的步行街里,让消费者看到劲霸专卖店,这样就可以刺激消费者随机购买,提高销量及提升劲霸男装的品牌的知名度和影响力。 第三,在竞争品牌中脫颖而出。面对着越来越多的竞争服装品牌,消费者感到无所适从,品牌忠诚度越来越低。因此,劲霸必须要在终端市场上投入更多的心血运作,使自己的服装能脫颖而出,通过展示、陈列等方式,以新颖、独特的形象吸引顾客的注意,刺激顾客的需求欲望。 第四,疏通销售通路,创造产品顺畅销售的机制。终端市场是整个销售通路的出水口,如果出水口堵塞,销售通路就会堵塞。劲霸必须做好终端市场销售,使劲霸服装通过终端能夠很快地销售出去。 第五,控制终端市场,掌握市场主动权,可以提高劲霸对销售通路的调控能力,加大经销商对厂家的依赖。 劲霸公司做中式服装的选择是正确的,但是公司的战略重点不应该仅仅在做品牌和文化概念上的宣传,而应转到市场销售和推广上,只有产品到了顾客的手上才是实现了销售,只有这样才能给企业带来效益。所以,所有的宣传都应服务于品牌的打造和产品的销售,从而让产品得到广大消费者从概念和产品上的认可。加强服装的专利保护,以此来形成自己品牌的独特性。此外,一方面,劲霸应加强销售渠道的建设,多开分店,以利于消费者购买劲霸的服装,另一方面,转变经营方式,逐渐分化家族成员在企业的管理,让那些真正有能力的职业经理人去经营企业。最后,劲霸公司将营销和渠道建设上升到战略位置,否则,沒有战略高度指导的前进只能原地打转,总也攻不上山头。 麦剑道期待劲霸触底反弹的机会来临! ×××××××的一名员工 二零一三年一月三十一日 |
3楼 网友 2013/2/2 10:35:36 |
    劲霸,您注定不能成为世界五百强         尊敬的洪忠信董事长:     您好!我是×××××策划机构的一名普通员工,看了您致劲霸所有员工的一封信,感触颇深。对于您能够认真剖析企业存在的各种问题,从企业内部以自我检讨的方式分析企业业绩下滑的原因,我由衷的感到敬佩,也更期待您在认识到这些问题后,对企业进行改革所达到的效果。     很多企业在面临业绩下滑的时候,第一反应就是去找寻企业的外部环境因素,或者归咎于竞争对手的过于强大,根本不知道审视自身,不从根本上去寻求解决问题的方式方法,这样的企业,凭什么做强做大!针对您在信中所说的目前劲霸存在的问题,加之对您改革的期待,我谨代表麦剑道向您阐述一些我们不一样的观点。         一、员工问题:         洪董事长在信中非常严厉的指出了您企业员工中存在的各种问题,人的问题始终是每个企业、每个企业家最为关注且最难解决的一个问题。     麦剑道认为:对于人员管理,实则见仁见智,每个经理人都有自己的一套理论和干法,同样,他们也有很多烦恼与无助。人员管理是很容易入门却可能是最不容易精通的一个主题,也是一个无法量化的问题。但人员管理确是至关重要的工作,它可以直接决定企业的成败。所以人员管理难,但又必须做,而且必须做好,那该从何处着手呢?     人员管理是处理人与人,人与事之间的关系,目的是达到人与人关系和谐,人做事更顺畅、高效。从前人的经验与分享中,我们可以将人员管理浓缩为一个词——尊重,您必须给予尊重,也必须得到尊重。这个结论每个人都知道、都同意,但是为什么很难给予尊重和得到尊重呢?这是一个难题。     另外一点就是目前几乎每家公司都在大力倡导的,也是人员管理必需解决的问题——建立团队精神。团队建设离不开尊重。如果一个团队必须一起完成一项任务,此时团队的每个成员最担心的究竟是什么?他们都担心其它人无法如期达成。所以,若想建立团队精神,经理人必须鼓励尊重,不仅是尊重每个人,还要鼓励每个团队成员互相尊重。     人员管理是一项艺术,但也有规律可循,想做好它,就必须下足功夫。反观劲霸,在人员管理上遇到问题后,直接采取了裁员的措施。对于这一点,麦剑道坚决反对!我想问,您究竟是否认真理性地考虑过裁员的后果?对于企业而言,裁员犹如一场大地震,请您相信,这绝对比汶川大地震或者日本大地震还要严重!裁员后,当您想要实施新政策的时候,就会发现举步维艰。因为一套优良的长期战略必须满足三个条件:“现在和未来都赚钱。”、“现在和未来都提供员工安全和满意的环境。”、“让市场现在和未来都满意。”所以,企业的改善不应该从裁员开始。如果员工看不到改善的好处,且对改善感到不安,改善方案推行的阻力,绝对大到超乎您的想象!         二、供应链问题:         “劲霸的供应链货期项目进行了一年,目标是为了缩短供应周期、按照市场需求准时交货,而结果却是每一个与货期有关的部门都给自己留了更多的时间,计算出来有些产品的加工周期长达半年以上。至今为止劲霸仍有很多交货的延误。”我们都知道,在时装界,库存就像食品,会很快变质被市场淘汰,我们所做的能做的一切便是减少反应时间。准交率低、库存周转次数低等,都是导致客户流失的元凶。企业如果想固本培元,以备未来之需,必须从(付现金的)直接客户一直关注到最终用户!我们必须抢先行动!我们必须从赢取订单开始下手!     麦剑道一直主张任何行业都要建立自己的决定性竞争优势,建立决定性竞争优势的充分必要条件是在充分竞争行业,利润率长期高于同行业水平。     看看坪效,zara,10万;美邦,2万;劲霸呢?     家乐福,沃尔玛库存周转20-30次;7-11库存周转率 42次,zara11次;劲霸呢?     zara的成功之道中最重要的就是它的极速供应链系统,实现了快速补货。zara整个业务流程大致分为产品开发、生产制造、物流配送、专卖店直销。     “三位一体”的产品设计是快速补货流程的源动力:准:收集市场需求信息确保产品的时尚;省:“按需设计”的设计模式节约了大量的产品导入时间和降低了产品风险;快:设计师、市场专家和采购专家联合组成“商务团队”新产品开发模式;多:通过组合而不是设计产品,每年推出12000多款新品。     “垂直整合”的协作生产,20多家自有工厂和大量的先进生产设备随需应变;260多家原材料供应商保障了原材料的稳定、快速、低价供应;400多家协作厂商几乎只为ZARA提供服务;大量的、繁琐的缝制工作外包为快速响应市场赢得了宝贵的时间;半成品生产标准化缩短了产品生产周期。     “掌控最后一公里”的物流,工厂与超大型、自动化程度高的物流配送中心直接相连;2家大型物流中心都在交通发达的地区;陆空联运的陪送模式;专卖店所在地区高效的第三方物流服务供应商;货物到达专卖店之后就可以直接上架销售;将库存分散在物流过程中。     “一站式”的购物环境,超大型专卖店为客户提供了一站式购物的场所;强调整体搭配、整体出售的促销策略;人为的造成缺货来促销;一周至少两次的新货上市;每年只有两次的折扣处理活动;目标客户买得起的时尚;以快速销售来促进快速进货的运作模式。     作为民族品牌,劲霸应该清醒的认识到我们和国际品牌的差距,也应该尽自己最大的努力壮大民族品牌。劲霸,难道你不想成功吗?想成功难道不需要在供应链的管理上采取更多有效的方法和策略吗?想成功难道不应该在系统上进行更多更有效的改善吗?         三、劲霸的战略问题:         在定位战略上,劲霸设定的心理与生理行为是22岁~32岁之间的目标群体消费结构,混不好我就不回来!诉求对象多为刚刚毕业的大学生,对陌生的社会和前途命运充满了迷茫、彷徨与忐忑不安的心理,以及对未来的美好愿景与树立信念的闯劲,是刚性的,与劲霸形象形成对立与统一,彰显了劲霸品牌文化的张力与品牌文化的内涵,在特定的群体中间确定了劲霸市场不可分割的竞争地位,劲霸在其划分的领域中成为无法被撼动的强势品牌。     然而,劲霸在价格定位策略,却让其目标受众群,22岁~32岁之间的人士十分尴尬。这个阶段的人群有其具有中国特色的固有的消费习惯,社会的传统认知迫使其成家立业,致使其在心理上几乎丧失了闯劲。现在社会的阶层划分几乎定型,恒者恒强、弱者恒弱是社会发展的客观规律,所以混不好我就不回来啦,这针对的是在外闯荡的人群,而这些人多数囊中羞涩,当然富二代与官二代要另当别论。这一点就从侧面反映出劲霸品牌文化延伸之中产品特征的局限性。     麦剑道观点认为战略只是战略,没有好与不好,只有适不适合。您想让公司现在和未来朝着什么方向前进,我们就该用什么标准来评估公司战略的好坏。好的战略必须能够指引我们实现企业的目标,如果不能,就必须悬崖勒马,另辟蹊径。就战略实质的意义而言,我们不只是讨论目前该做什么,而是更要将重心放在长远的未来上。     想要制定一个好战略,一方面要获得市场的认可,另一方面必须在企业系统内部得到思想上的统一。“现在和未来都赚钱。”、“现在和未来都提供员工安全和满意的环境。”、“让市场现在和未来都满意。”当我们提到战略,它必须能帮我们满足这三个必要条件。         四、市场方面的问题         对于高端市场,有国外品牌的冲击,劲霸也并没有形成气候,足以支撑劲霸的品牌发展,所以不能直走高端。但是如果放弃高端,只进攻中低端市场,这显然不会是任何一家服装大品牌愿意去做的。所以针对这个问题,我们认为可以采用多品牌战略。在劲霸集团之下分化出不同的品牌等级,注册不同的品牌商标。例如海澜集团,其旗下的服装品牌有海澜之家、圣凯诺、爱居兔、奥德成、朗维高、罗德里格等,其中众所周知的海澜之家走的是低端路线,以卖场的形式来经营男装,朗维高经营中高档男装,而像奥德成和罗德里格则是经营高档男装,这种经营策略使得海澜集团成为了一家国际化的大集团。所以进行这样的多品牌经营策略能够让劲霸对市场一网打尽,而且普通群众不知道品牌之间的关联,这样低档品牌就不会对高档品牌产生不好的影响。     在渠道建设方面,劲霸必须建立可行的渠道建设,麦剑道观点的具体策略可以从这几个方面入手:     第一,为了占据终端市场,产品必须在销售点上与顾客见面。因此,销售工作的首要要求是:把劲霸公司的产品摆到一线市场的专卖店,让消费者看得到、买得到。     第二,刺激消费者随机购买。消费者的购买行为可分为计划性购买和冲动性购买。消费者计划好的购买行为,会受到销售现场各种因素如店內陈列、广告物等的影响而改变。在一线城市繁华的步行街里,让消费者看到劲霸专卖店,这样就可以刺激消费者随机购买,提高销量及提升劲霸男装的品牌的知名度和影响力。     第三,在竞争品牌中脫颖而出。面对着越来越多的竞争服装品牌,消费者感到无所适从,品牌忠诚度越来越低。因此,劲霸必须要在终端市场上投入更多的心血运作,使自己的服装能脫颖而出,通过展示、陈列等方式,以新颖、独特的形象吸引顾客的注意,刺激顾客的需求欲望。     第四,疏通销售通路,创造产品顺畅销售的机制。终端市场是整个销售通路的出水口,如果出水口堵塞,销售通路就会堵塞。劲霸必须做好终端市场销售,使劲霸服装通过终端能夠很快地销售出去。     第五,控制终端市场,掌握市场主动权,可以提高劲霸对销售通路的调控能力,加大经销商对厂家的依赖。     劲霸公司做中式服装的选择是正确的,但是公司的战略重点不应该仅仅在做品牌和文化概念上的宣传,而应转到市场销售和推广上,只有产品到了顾客的手上才是实现了销售,只有这样才能给企业带来效益。所以,所有的宣传都应服务于品牌的打造和产品的销售,从而让产品得到广大消费者从概念和产品上的认可。加强服装的专利保护,以此来形成自己品牌的独特性。此外,一方面,劲霸应加强销售渠道的建设,多开分店,以利于消费者购买劲霸的服装,另一方面,转变经营方式,逐渐分化家族成员在企业的管理,让那些真正有能力的职业经理人去经营企业。最后,劲霸公司将营销和渠道建设上升到战略位置,否则,沒有战略高度指导的前进只能原地打转,总也攻不上山头。     麦剑道期待劲霸触底反弹的机会来临!         ×××××××的一名员工     二零一三年一月三十一日 |
4楼 网友 2013/3/14 19:30:16 |
1、经济学上说“只有永续市场,没有永续的企业”。该董事长立志做“百年企业”,更要低头看路、紧跟市场! 2、如果内部很多病,病到足以影响自己的市场地位与份额时,就不是一日之寒了。要么企业设计有问题,妨碍了效率;要么企业文化有问题。而这些,该董事长肯定有责任! 3、诟病于内、责备于下,以一已之愿景为诱、且掖手术刀于后,其情可谅,其法可笑! 4、该信也是企业与品牌的广告。我肯定劲霸的销售会因此再受挫! 5、至于姚明,球确实打得好! |
5楼 网友 2013/4/25 16:28:29 |
变革,最终的结果就是改变利益分配方式。当前即得利益受损的,肯定会反击,即使不反击,也不会支持,却使支持,也不会全力以赴! 试想,有那个老板变革,会全力以赴把钱分给员工的! 老板变革,只会要求员工奉献之类的,要奋不顾身!搞所谓的企业文化!从、价值观! 老板变革的原因,就是钱一天比一天赚的少了! |
6楼 网友 2013/4/26 9:49:35 |
作为员工,对企业的经营管理也是有责任的,不要抱怨和指责;作为员工,也要有感恩心理,是老板给你发工资,不是你给老板发工资。遇到困难,一起想办法。 |
7楼 网友 2013/6/12 18:44:28 |
劲霸黑幕,以长沙井圭路店为例,所谓的给老顾客包洗衣服,其实就在卫生间里拿个桶子,不消毒不杀菌的情况下,又用来洗拖把又用来洗顾客送来的衣服,大家试想一下是有多不卫生。看人让人恶心。而消费者全然不顾。 |
8楼 网友 2013/6/12 18:46:06 |
用洗拖把的桶子用来洗老顾客送来的衣服,劲霸真黑啊,以长沙井圭路店为例。 |
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