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| 唐双宁详解光大金融控股集团改革思路 |
| 楼主 网友 2010/9/21 21:39:34 |
| Today I would like to outline Everbright (Group) Corporation’s reform challenges: First, Everbright Corporation’s basic reorganizational thinking is based on the strategy of “one orientation, two integrations, three big missions, and four characteristics.” Second, the present Everbright Corporation’s responsibilities are: to clear its debts, consolidate capital funds, ensure good corporate organisation, and perfect corporate administration. Third, Everbright Corporation’s organizational structure is based on the following elements: corporate decision making, functional departments, individual economic departments; and Everbright Corporation’s team building. 一、光大金融控股集团改革重组的基本思考 光大金融控股集团的改革重组思路可以概括为“一二三四”。“一”即一个定位，变过去的行政管理型机构为建立以股权管理为手段、以资本运营为载体、以提升竞争力为核心的实行混业经营的新型金融企业集团。“二”即二个融合，实现母子公司制与事业部制的有效融合。“三”即三大任务，一是战略管理；二是业务整合；三是风险控制。“四”即四个特点，一是集团控股，集团通过直接控股或有实际管理权的控制，实施对子公司的管理；二是法人分业，子公司作为一级法人单位，自主经营、独立核算；三是财务并表，按照国际通行做法，集团内部实行统一报表，加强全面预算管理，合理调控各子公司的资产规模，在最优的规模下统一纳税；四是业务协同，通过区域互补、产品组合和服务交叉，实现服务最佳，效益最大。 二、当前组建光大金融控股集团的主要任务 当前及今后一段时期，光大金融控股集团建设的主要任务是：厘清债务，抓紧完成历史上人民银行再贷款债转股工作，夯实资本金，并着力解决目前光大集团账面负权益问题；做好光大金融控股集团的组建工作，包括充实领导班子，起草完善章程，明确董事会、经营管理层、监事会构成，出具验资报告，办理注册登记等等；完善公司治理，明确“三定”方案，制定发展战略，转换经营机制，加快企业转型；创造条件，通过兼并收购，补齐业务“短板”，完善业务种类，扩大业务规模，形成银行、证券、保险等金融业务全面发展的局面，奠定光大金融控股集团发展的基础；具备条件时，优化股权结构，通过增资扩股实行股份制改造，引进战略投资者及财务投资者；争取政策支持，理顺光大金控集团与金融企业的股权关系；发挥光大控股公司在香港的金融旗舰功能；通过业务增长、提升财务质量、改进公司治理，实现光大金融控股集团的持续稳定健康发展。 三、光大金融控股集团组织架构设想 光大金融控股集团组织架构将遵循“依法合规、扁平管理、科学高效”原则，具体设想划分为三个层次： 一是公司决策、监督及经营管理层次，主要是新集团董事会、党委会、监事会及经营班子。未来光大金融控股集团的上述构成要根据有关规定和光大实际，从有利于稳定发展出发配备。 二是职能部门层次，主要围绕“企业化”和“做实”两个目标，初步考虑分为三大类若干职能部门：第一类是综合管理部门，考虑设置办公厅、战略规划、财务管理、人力资源及稽核监察等部门；第二类是业务运营部门，考虑设置资产管理、投资银行、风险管理等部门；第三类是业务支持部门，考虑设置金融研究、信息中心等部门。这些部门按照职能定位，将主要开展战略研究、发展规划制定、财务管理、资本运作、股权管理、存量资产管理、风险控制等工作，围绕实现光大金融控股集团的发展目标开展业务。 三是各个经济实体层次，包括目前各金融性公司，同时根据业务发展和资本实力，通过筹措资金、兼并收购增加新的金融企业。 四、光大金融控股集团的队伍建设 做好上述工作的前提是稳定现有队伍，补充金融人才。总的原则是“先做加法，后调结构，待遇不降，各有所为”，即根据组建光大金融控股集团的需要，通过市场招聘补充一批光大金融控股集团建设的急需人才；同时保障人人有工作岗位。还要根据“人随事走”和个人自愿原则，在光大金融控股集团与所属企业之间进行必要的干部调配和人员流动。上述工作可以概括为五个字：“招、转、留、下、退”。招，即结合光大金融控股集团建设的需要，面向社会，面向市场吸引人才，招聘一批急需的高端金融人才；转，即有意愿和具备条件的可在转岗学习培训后从事金融和业务管理；留，即保留必要的行政性管理人员；下，即有些也可下到所属企业安排适当工作；退，即少数到年龄的按政策办理退休或内部退养。 上述思考还需要进一步论证。在此我还要说一说光大系的改革力度把握问题。今天，我到光大供职已满一年。我来之前，许多朋友告诉我，“光大是不改革等死，改革找死”。一年过去了，光大目前既没有等死，也没有找死。今后会不会找死，大家可以拭目以待。我曾经讲过光大改革的十个哲理(参见今年第6期《资本交易》的采访)，简而言之，就是心态急不得，等不得；力度大不得，小不得；速度快不得，慢不得。光大已经基本“活过来”，下一步要“活下去”，十年后要争取“活得好”。光大马上活得好是不现实的，弄不好还会“重蹈覆辙”；十年活得好则是必须做到的。光大要想活下去，活得好，即假以天时，又借以地利，更赖以人和，赖以所有光大人、所有相关部门、人士的理解、支持、帮助，我先在此说一声：谢谢啦! |
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