迈瑞：跨越从学生到研发人员的培养鸿沟
由于注重专业和实际技能的培训，应届生在迈瑞的进步飞速。在迈瑞看来，应届毕业生虽然不具备成熟的工作经验，但却拥有更好的成长性
深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司（下称“迈瑞”）是李勇工作的第一家公司，5年前，他从清华大学博士毕业，如今已是超生系统研究部的副经理。
对于很多研发中的新生事物，李勇总是给予部门里的新员工更多的机会来尝试，一如当初他刚进公司时一样。“现在与几年前刚进来时已经不是一个级别了。”他笑着“自诩”。
而对于迈瑞来说，4000名员工，近1/3是研发人员。在研发并不是主流的国内医疗器械行业中，迈瑞的员工组织结构显得有些特殊。更为特殊的是，与许多企业高薪挖人的做法不同，近几年迈瑞的研发人员新增需求有80%以上来自于校园招聘。
从近乎白纸的学生，到独当一面的研发人员，迈瑞如何实现两者之间的演进？
在尝试中成长
早在本科期间，李勇就到过迈瑞实习，而他清楚地记得，当时公司就已经把他当做正式员工般对待，什么都让其尝试。
“记得当时看到一个电路，觉得跟书本上说得一样，经理就提议让我试着做做看，结果，花了一个多月时间却没有成功。而这样的情况也是如此，有想法公司就会鼓励你试，并尽可能提供条件，失败了也不会有人打你屁股。”
事实上，迈瑞研发领域的很多“第一”都是这么在尝试中出结果的。
而随着近几年公司规模的扩大，迈瑞对于如李勇这样校园招聘的人才已经有了一套系统的培训机制，在校生签约后，提前半年多就接受心态调整、综合素质及专业基础方面的培养。
迈瑞人力资源总监周晓蓉告诉记者，签约学生首先按地区组成迈瑞联合会，采取自主管理的模式，选举自己的管理人员，在接受专业知识的同时培养其责任心和团队精神。
学生进入公司后，将接受迈瑞对其进行的先期2周封闭式训练，随后，将进入生产线实习和岗位见习阶段。迈瑞有三级培训体系：公司级、系统级、部门（岗位）级，而随着培训的逐步细化，员工对于产品和技术的接触程度也将逐步加深。
在岗位见习阶段，迈瑞引入了学校普遍采用的“导师制”，选取工作2年以上的骨干员工，以一对一的方式，带领新员工进入角色。而李勇当年的“导师”是他的师兄，他带着李勇很快融入了角色。
“培训不仅仅是授课，在工作中学习成长才最快。”周晓蓉说。一直以来，迈瑞都十分看重实践中的成长。
李勇还记得到迈瑞一年后就直接被要求去做产品开发，而从原先的研究转到具体项目操作，对他来说挑战是巨大的。“但如果没有当时的压力，我也学不到这么多东西。”
由于注重专业和实际技能的培训，应届生在迈瑞的进步飞速。在迈瑞看来，应届毕业生虽然不具备成熟的工作经验，但却拥有更好的成长性。“我们的产品涉及多学科交叉，在社会上现成的研发人员比较少，无法满足公司高速发展的需求，必须依靠自己一点一点的培养。不可否认，培养应届生需要投入很多的精力和财力，第一年基本上是投入。但是学生的综合素质比较好，学习的愿望和能力都非常强。”周晓蓉说。
每个人都可以是权威
都说守业要比创业更难，也许这个道理同样适合人才问题。培养一个人才固然不容易，但要留住人才就更难了。所以，迈瑞在留人问题上动了一番脑筋。首先是员工的福利和激励机制。
在此前迈瑞公开的校园招聘广告上，研发人员的待遇一目了然：研发类职位硕士转正后年薪10万元以上，博士转正后年薪13万以上；解决深圳市户口；向骨干员工提供股票期权等长期激励计划；完善的社会保险及商业保险。
周晓蓉告诉记者，目前拥有公司期权的骨干人员已经超过千人，而迈瑞的期权是分4批发放的，而且以后也会在适当的时机再次考虑分配期权，这也意味着晚来的员工并不是没有机会。而对于优秀员工，迈瑞还提供免息贷款买房的措施，而全公司拥有这一福利的员工中，研发人员占了很大比例。
但事实上，在李勇看来，真正让很多人都愿意留下来的原因是因为迈瑞对员工工作的肯定。“只要做得好，大家都愿意听你的，即便是普通员工也可以有权威的感觉，努力就可以得到认可，所以大家都会全心投入工作。”
鼓励讨论，这是迈瑞的特色，事实上，很多公司都有讨论机制，只是迈瑞的特殊之处在于它并不是从上而下的方式，员工有想法可以随便找人讨论，哪怕是经理也行。“迈瑞的管理人员必须是技术专家，所以讨论起来有共同话题。虽然有些时候会因为想法不同而产生争执，但大家都是对事不对人。在这里人际关系很简单。”李勇说。
当然，对于员工的创新，迈瑞每年都会设立各种奖项，并发放奖金。李勇就曾是某一年的突出贡献奖得主，这个奖的比例几乎是百分之一。所以，说到举个员工的例子，周晓蓉第一个蹦出的就是李勇的名字。
只是再努力的员工也都必须面对自己的生活个人问题。由于研发人员通常比较内秀，每天钻研于项目之中，各公司的研发人员很多都成了钻石王老五。
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