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腾讯HR转型及HRBP模式揭秘

腾讯的HR三支柱:COE、HRBP、SDC是如何分工落地的?

  楼主  网友   2016/9/8 15:10:18
    在众多企业HRBP的实践中,腾讯已把三支柱中SSC(共享服务平台)升级为SDC(共享交付平台),这个创新离不开腾讯人力资源平台部总经理马海刚,本文超级干货,请大家自动收藏。
   
    马海刚,2008年加入腾讯,现职腾讯人力资源平台部总经理,曾任职人力资源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统HRD。马海刚先生还曾在华为技术有限公司工作近七年,先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职务,后在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。
   
    腾讯SDC的建立背景
   
    腾讯近几年的发展可用“超速”来形容,在这样快速的组织与人员规模扩张下,腾讯HR开始思考:“一个怎样的HR体系能够支持腾讯的发展,做到既符合大公司特点,又能够灵活应对不同事业群(BusinessGroup,以下简称:BG)需求;不仅快速响应业务,还能快速制定方案,深入挖掘出HR的附加价值?”由此,腾讯HR的变革拉开帷幕。
   
    腾讯的HR运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上,从业务需求出发,衡量HR的价值定位。
   
    1.打造和强化COE,确保HR与公司战略发展紧密关联,前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿,通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。
   
    2.让HR深入BG,建立熟悉业务、懂业务的HRBP团队。HRBP团队成员每天参与BG 的业务会议,了解不同BG业务的个性化的特征,对业务需求进行诊断,给出个性化的解决方案与项目管控。
   
    3.建立中间平台,实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过高效的EHR 信息系统,为各部门提供一站式HR 解决方案,提高HR团队的工作效率。
   
    腾讯HR架构模式按照上述思路设计,在保持COE和BP 职能角色的同时,于2010年设立人力资源平台部,即SDC(SharedDeliverCenter,以下简称:SDC)。
   
    腾讯SDC的定位
   
    腾讯SDC通过对集团各区域共性HR解决方案的集成、E-HR信息化的集成、人事运营服务的集成,实现对业务端HR共性需求的标准交付、员工端HR 基础事务的及时受理、HR内部COE及BP端HR 运营工作的有效剥离与整合支撑。
   
    SDC强调在共享和服务的基础上,推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升,无论是对公司、业务单位,还是对HR内部的COE和BP而言,SDC都是“可依赖、可减负、有长效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台,是专业的伙伴式服务和咨询中心。更多HRBP相关分享,推荐关注环球人力资源智库,微信搜索GHR即可关注。
   
    腾讯SDC的现状
   
    腾讯SDC现有员工约为120人,除了薪酬部分(腾讯的薪酬部分具有特殊性,其内部建立了完整独立的薪酬部门)外,日常HR运营支持部分的职责模块已基本涵盖。
   
    腾讯的人力资源平台部(SDC)从无到有,旨在让腾讯的管理艺术完整传承,一是把共性的HR事物传承下来,让总部的各类HR管理举措在不同区域无缝承接;一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验,在公司层面、其他事业群借鉴运用。为此,人力资源平台部建立了三个具有HR平台特性的服务和咨询机构:按区域集成的共性HR解决方案服务和咨询机构、HR信息化建设服务和实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。
   
    1.按区域集成的共性HR解决方案服务和咨询机构。
   
    SDC区域HR共性解决方案服务团队的职责,很清晰的被界定为从HR角度,为各BG的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控,提供更让公司和BG信任的HR 共享资源管理平台。具体表现为:
   
    (1)负责区域的人才招聘、人才培训、综合HR 事务服务平台的建设和运营,确保公司各项HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平台支持;
   
    (2)满足区域业务长期发展和持续成功对HR专业服务支撑的需求;
   
    (3)满足区域员工对组织氛围、各种HR 服务的需求。
   
    2.HR信息化建设服务和实施机构。
   
    HR全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建,既需以人为本,并且将增值的流程保留,也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具体表现为:
    (1)输出与HR 信息系统建设机制和流程,并推动优化和落地执行,确保企业内部HR 系统的有序性、高效性、安全性;
   
    (2)深入挖掘和快速响应HR业务部门和HR 系统用户的需求,通过专业化需求分析,总结和提炼出与HR 系统建设规划相匹配的方案,并推动开发实现;
   
    (3)承担HR系统的运维工作,跟踪HR 系统的运行健康度,通过各类数据的分析,找寻HR系统待改进提升的“优化点”,转化为新的需求规划,推动HR 系统循环改进。
   
    3.基础人事运营服务和咨询机构。
   
    基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度为目标,以共享、标准、高效为特点,处理各种HR 重复性、操作性事务的集成化服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、服务质检体系三个层面:
   
    (1)“经济”基础:即底层的运维有效性管理,包括成本--价值理念、资源规划与投放、关键指标体系;
   
    (2)运营管理:包括运营平台建设和信息系统建设两个部分,涵盖交付管理(业务接入、业务标准化、交付控制)、数据管理(服务数量、人力布局)、作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容;
   
    (3)服务质检体系:关注多维客户,确保各种能力的循环改进。
   
    关于腾讯人力资源部的转型以及SDC的三大服务机构的整合串联,腾讯举了这样的一个例子:
   
    “例如在一个招聘活动过程中,HRBP的关注点在于需求是否合理,人员是否合适;COE的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。而如何高效的纳入人才,快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实现。例如前期的cold-call活动由基础人事运营服务和咨询机构承担;在与HRBP实时沟通,明确需求特征,并进行候选人筛选时,区域集成的共性HR解决方案服务和咨询机构承担;在整个招聘过程中,如何让流程更顺畅高效,需要HR 信息化建设服务和实施机构负责。”
   
    腾讯SDC的特色
   
    1.关于职责覆盖
   
    腾讯SDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而下的,但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。
   
    例如2010年HR运营共享平台的职责模块搭建初期,由于当时业务部门用人的严重缺口,但招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足60%。因此,腾讯以招聘为切入点,试着将剩余的40% 精力通过运营服务的建设进行有效释放,最终帮助企业高效解决问题。
   
    腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时,都是以解决当前问题为切入点,在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响业务发展的情况下,验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是,通过解决问题体现价值只达到了第一个目标,怎样将这种解决问题的能力保留下来,并且体系化、可持续化下去,才是建立平台的真正目标。
   
    2.关于用户体验:
   
    腾讯SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公司开具收入证明,腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客户端。用户在HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作,这样的需求就能直接被后台受理。后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别,并将该员工的个人内容放入模板输入任命后进行打印盖章,随后递交到该员工最近的HR服务窗口并通过微信通知员工前来领取。
   
    作为一家互联网行业的领军企业,腾讯将用户的的体验与感受放在首位,并试图把HR的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。
   
    3.关于员工激励:
   
    腾讯SDC属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通,资源整合。例如在北京的HR 会非常清楚上海的运营业务状况,上海HR 团队的成功经验,可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地HR 团队的全局性和整合性是平台员工最大的价值,在实现价值的同时,平台员工充斥着自豪感和对未来的期许,这是对员工非常独特的激励方式。
   
    腾讯SDC未来几年的发展
   
    腾讯的三大人力资源平台在搭建上已出具模型,未来的发展主要有以下几个关键字:
   
    1.体系化:人力资源COE需要项目化,主要关注钻研与引领前瞻;HRBP 需要进行前沿诊断,关注个性输出。但是,整个人力资源仍需要有体系的运转。因此,腾讯SDC需要在体系化方面不断发挥其专业性。
   
    2.可持续:人力资源需要保证公司的基业长青,因此,SDC怎样需要根据业务发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀,并且将HR 的工作不断地可持续的传承下去。
   
    3.可被信赖:企业的任何一个业务需求,都不是通过某一位HR 或某一个角色解决的,而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任,不仅是SDC 的发展方向,也是腾讯整个人力资源部门未来的发展方向。
    腾讯SDC的干货总结
   
    一、HR管理架构的升级
   
    支持腾讯这样的互联网企业发展的HR组织体系,既要符合大公司特点,又能够灵活应对不同事业群对HR 的要求,不仅快速响应业务,还能快速制定方案,深入挖掘出HR 的附加价值。基于这样的理念,马先生总结目前腾讯推行的HR新模式的作用是:
   
    1、COE:负责前瞻性的研究,研发出未来更适合腾讯的模式;
   
    2、HRBP:团队负责沉入各业务,诊断业务发展,管理好事业群的不同需求;
   
    3、SDC:中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现HR 操作流程规范化、标准化,并提高HR工作效率。
   
    二、HR信息化的升级
   
    腾讯探索出的符合自身发展需求的信息化管理模式,特点有三:
   
    第一,去权力化、去人制化、推行数据决策 ;
   
    第二,使用新技术实现HR管理的颠覆式创新;
   
    第三,实时掌握最新的HR关键指标数据,为决策提供参考。例如,腾讯产品人力盘点BI,通过对项目人力对比分析与预警,牵引公司人力向重点产品调整。
   
    (图:同类项目的人力总体投入对比)
   
    三、HR服务与管控的升级
   
    腾讯作为一家互联网科技公司,有自己独特的企业文化,重视用户体验,重视员工。这个特点在人力资源管理实践中也充分体现,
   
    他们的HR服务与管控系统有三点属性:
   
    一、用户属性:互动性、针对性;易触达、超预期;稳定、透明、可持续
   
    二、产品属性:产品化思维 、端到端 、可自选+定制化
   
    三、好玩属性:更多的乐趣 、更多的个性、更多的创新
   
    例如,腾讯内部HR服务与互动平台——HR助手。利用微信平台作为入口和互动媒介,并融合后台数据处理和业务处理能力,为全员提供随时、随地享受HR便捷服务的移动平台。

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