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民生银行事业部制探秘

民生银行进行事业部制改革的基础条件,也就是“底子”

  楼主  网友   2013/5/19 10:03:30
    民生银行进行事业部制改革的基础条件,也就是“底子”,堪称得天独厚。
   
      民生银行由民营企业发起设立,基本股东股权分散,不存在“一股独大”的问题,这使其自成立之日始便致力于建立规范的现代商业银行公司治理结构,在《公司章程》的基础上推出了配套的管理制度,不但明确了股东大会、董事会、监事会和经营管理层的职责分工,并且聘请了外部董事,建立了明确的委托—代理关系。为化解不良资产,民生银行还持续优化授信评审流程,实行区别区域、行业和产品的专家审批工作制度,效果明显。这让民生银行得以尽快适应事业部制框架下的运作状态。
   
      另外,民生银行上市之后,所募集资金的很大一部分都用于科技平台建设,同时把每年税后利润的10%用于科技开发。因此,早在2001年,民生银行就已经在国内银行业率先实现了全行数据大集中,这为彻底的事业部制改革奠定了重要基础。因为彻底的事业部制改革,必须有集中、强大的数据平台作为支持。
   
      当然,有了“路子”和“底子”还不行,只有“班子”给力,才能把“路子”和“底子”形成合力。
   
      熟悉民生银行发展历程的人都知道,从高层团队构成的角度,民生银行从1996年年初成立到现在已走过了三个阶段。第一阶段是1996至1999年,特征是产权基础和运营机制之间不断发生冲撞,国有银行出来的经理人经营民生银行,产生了所谓“民有国营”的效果。第二阶段是2000至2003年,经理人更换为更熟悉市场和国际发展趋势的人,民生银行也在A股上市,民生银行出现了机制和体制协调发展的局面,且在这四年开始成为备受业界瞩目的最具竞争力的银行。第三阶段从2004年开始,民生银行的高层管理团队从创业型转向成熟型,正在致力于形成一整套能够自动发挥作用的机制、制度和文化。
   
      但无论发生什么变化,民生银行的“魂”没变。民生银行老董事长经叔平曾表示,要把民生打造成花旗、汇丰那样的百年老店,晚改革不如早改革。而现任董事长董文标认为,民生银行在宏观经济状况较好时进行改革,可能会影响一两年的利润,但从长远看,改革才能让民生银行在利率完全市场化的背景下体现出卓越和持久的竞争力。也许,这正是民生银行搁置诸多争议、顶着重重压力进行组织变革“闯关成功”的核心动力。
   
      事业部制的“民生模式”
   
      民生银行事业部制改革的总体思路可以被总结为四个核心理念:公司化运作与三个“专业化”。
   
      公司化运作就是战略定位清晰,实现人财物相配套,责权利相对称。三个“专业化”则分别指:专业化销售——基于产品和客户细分建立专业化的营销架构和团队,业务单元之间划分清晰的边界,建立明确的协作模式和收入共享机制;专业化管理——专注于提升制定规则、资源配置、战略决策和集中运营能力;专业化评审——风险管理嵌入业务单元,充分授权、专业评审,实现授信、监控和市场的有效对接,责权利结合,激励约束配套,风险收益匹配。
   
      按照这一思路,民生银行在2006年年初启动公司业务集中经营改革之后,于2007年率先在业内拉开了公司业务事业部制改革的大幕。同年9月,民生银行将重点行业公司业务经营权从分行上收至总行,将总行公司银行部更名为公司银行管理委员会办公室,组建了地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部,贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部,以及总行直属金融部——主要服务于中小企业客户的工商企业金融事业部;11月,民生银行在广州、深圳实施事业部制改革试点推广活动,紧接着在全国24家分行进行改革宣传推广。2008年1月开始,民生银行建立的各事业部开始运营。同年,民生银行对近十个事业部进行了拓展提升。
   
      民生银行公司业务事业部制改革的核心,实际上是把高风险的公司业务从总行—分行—支行“三级经营、三级管理”的体制改革为事业部“一级经营、一级管理”的体制,通过实施专业化评审,进行专业化营销和组建专业化团队来全面提升对客户的专业化服务能力和水平,从而有效地控制风险、提高收益。以交通事业部为例,汽车流通业是蓬勃发展的汽车制造业背后的薄弱一环,经销商的网络建设融资需求乏人问津。于是,事业部决定将信贷资源从公路及其相关基建领域退出,增加到汽车上下游,特别是汽车的流通领域,即所谓“退路进车”。事业部逐步开发完善的以“建店融资”产品为核心的“汽车经销商金融支持计划”,已经见到了成效。
   
      然而,民生银行的事业部制改革并非完全仿照欧美模式,而是因地制宜,采取了独具特色的“条块结合”模式,使民生银行从原来单纯的块状管理(分支行)转变为以条状管理(事业部)为主、块状管理(分支行)为辅,通过各事业部人、财、物独立,真正独立核算,实现了体制上的垂直管理。这种模式比直接将块状管理转变为条状管理更为稳妥,也更适合中国国情。
   
      改革后,各事业部分别按照各自的利润与业务指标,按照公司化运作的理念,实行责权利结合,激励约束配套,优化运营机制。民生银行总行(事业部)和分行的关系,在董文标看来,就类似航空公司和飞机场的关系——飞机(客户资源)归航空公司(总行的事业部)所有,航空公司的飞机可以在各地机场(分行)停机,使用当地的资源(中后台成本),付以一定报酬(利润分成)。
   
      因此,民生银行各分行的定位也相应发生了较大变化,其职责和经营范围转变为地方特色公司业务经营、零售业务管理推动、公共关系和公共平台的管理与维护、对事业部的业务代理和服务。即分行有责任组织代理销售事业部专营产品,扩大交叉销售,作为公共服务平台,为事业部提供落地服务,包括资金调拨服务、授信业务放款服务、行政后勤服务、科技支撑服务等。
   
      在客户资源共享方面,分行建立公共客户经理管理机制,客户经理拥有充足的客户资源,而事业部则建立产品经理团队,对其他事业部和分行提供专业培训和业务支持,除直接销售专营产品外,还可以与分行的公共客户经理进行对接,为客户提供专业的金融服务,并通过交叉计价的形式进行利润考核。
   
      民生和同行们的挑战
   
      当前,国内商业银行处于重要的战略转型期。2006年4月开始实施的《国有商业银行公司治理及相关监管指引》中,明确要求国有商业银行应根据自身实际和客户需求,“逐步实行以产品单元、业务线为流程的事业部管理制度”。民生银行抓住时机适时大胆推出的事业部制改革计划,不但让自己受益匪浅,而且因与监管部门的要求遥相呼应而受到广泛赞许。
   
      现在看,民生银行在事业部硬件方面的改革已经基本完成,可以说已经蹚过了“深水区”。然而,任何改革都不可能一蹴而就,由于事业部制的固有局限和其他多种原因,后续配套改革在推行过程中不可能一帆风顺,将会面临不少的问题,有些甚至是“暗礁”,可能会影响改革的效果。
   
      一是总分行之间存在利益冲突。事业部制改革分账时,事业部划走了各分行平均三成左右的业务,其中还包含着成熟的增长点和熟悉的业务模式,分支行只是进行后台和零售工作,事业部制改革也抽走了分行的大量资产和骨干人员,导致分行的利益被分离,这种冲突需要妥善解决。
   
      二是事业部与其他部门之间的各种关系有待进一步协调。改革当中,诸事业部与分行、事业部与总行后台职能部门、产品部门与客户部门之间的职能、业务或利益存在着重合、冲突的地方,关系错综复杂,必须加以梳理。
   
      三是如果整体战略的贯彻实施缺乏有力保障,事业部门就有可能出现各自为政的现象。改革后,各事业部都有自己独立的人、财、物和经营管理决策权,并且独自核算,很可能着眼于自己的利益而不注重企业的整体利益,导致各自独立战略与公司整体战略和规划之间的抵牾。
   
      四是可能不利于企业统一文化的形成。各事业部由于具备独立的经营管理决策权,会需要也可能会较快形成适应自身业务特征的企业文化。但如果这样,各事业部文化如何在“百花缤纷”的情况下成为民生银行整体文化的有效组成部分,正向推动整体文化的形成而不是成为阻力,挑战也是显而易见的。
   
      相信这不只是民生银行面临的困难和困惑,而是所有实施事业部制的中国银行所面临的困难和困惑。
   
      (作者系中国社科院工业经济研究所助理研究员)

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