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父辈的旗帜

放权的奥妙

  楼主  网友   2011/10/18 9:27:20
    “你的公司已经建到了适合一个职业经理人来管理的时候,你就已经成功了。”
   
      杭州大运河边一间江南庭院式餐厅里,利尔达科技有限公司董事长陈贤兴频频举箸为身旁的总经理丁毓麟夹菜,并兴致颇高地向大家介绍他特意点的一道难得佳肴——鱼胶,这是陈贤兴的家乡——浙江温州的名特产。鱼胶的嫩滑也让新加坡人丁毓麟感叹:“这种鱼我在新加坡有吃过,但到上海之后怎么也找不到了。”
   
    主力资金流分析(10/17) 某些股割肉出逃肯定后悔 突发暴涨很可能不期而至 股民福音:套牢股票有救了!   默契并不仅仅在口味,更在他们对于利尔达发展战略与管理的看法上。席间有关利尔达运营的问题陈贤兴一概让沉稳儒雅的丁毓麟来回答,只有等到丁毓麟说完了,意犹未尽的陈贤兴才会补充评论一番。董事长陈贤兴49岁、总经理丁毓麟50岁,一对可以算是同龄人的组合,正准备将国内物联网领域的一家领头羊企业带上更高的平台。
   
      世界500强加盟
   
      今年4月1日,利尔达宣布原美国德州仪器(TI)亚洲区市场总监丁毓麟正式加盟该公司。这则公告差点晃了不少业内人士的点,让他们以为这只不过是利尔达在愚人节发布的一个善意的谎言。然而丁毓麟真的来了。其实,陈贤兴、丁毓麟两人早就相识,至今已有8年时光。
   
      丁毓麟毕业于新加坡国立大学电子及电器工程系,其后进入德州仪器。先是在新加坡工厂做测试工程师,5年之后技术出身的他转任亚太区市场经理,并进修了市场学的课程,后被调至美国总部。在美国的两年间,丁毓麟耳濡目染了德州仪器的管理层做决策的方式以及如何应对复杂变化局势的手段,这是一段扎实的沉淀时光。
   
      其后,丁毓麟回到亚洲,在中国台湾担任了4年的混合信号与模拟器件事业部亚太区副总裁。“2000年以后,亚太区的整个市场开始向大陆转移”,这是一个大势,丁毓麟敏锐地抓住了它,于2002年来到中国大陆,担任为期8年的亚太区半导体事业部市场总监。德州仪器半导体业务近年来在亚太区获得了长足的进步,这一辉煌业绩被认为与丁毓麟及其团队的付出密不可分。也正是在此期间,丁毓麟认识了现在的老板陈贤兴。
   
      “其实1998年左右,我的团队就已经开始找陈董合作了。”2001年,陈贤兴创办利尔达,丁毓麟就这样一路看着陈贤兴迅捷地跟着市场趋势不断作出调整改变。而陈贤兴也“边做边向他学”,一见面就会向丁毓麟请教问题。四五年前,陈贤兴就曾跑去跟丁毓麟说:“你过来帮我吧。”但丁毓麟当时还没有准备好,认为在德州仪器自己还有一定的发挥空间。
   
      到了去年,丁毓麟已经在德州仪器供职25年。“人生有多少个25年?有三个半就很不错了。第一个25年我读书、当兵,第二个25年给了TI,第三个25年我就要做自己想要做的事。我也是一个华人,我希望能把一些管理方法、模式带到后起之秀——中国的企业。”所以丁毓麟很自然地决定加盟利尔达。
   
      有这样既懂技术、又了解市场的能人保驾护航,陈贤兴决定将利尔达的运作完全放权给丁毓麟。而他自己则得偿所愿,能够解放出来,进行当年接受《浙商》记者采访时所说的“投资智能化产业链,做一个行业整合者”的角色转换
   
      放权门道
   
      完全放权给空降下来高级职业经理人,说说容易,做起来难,需要当局者妥当筹划、铺渠引水,方能水到渠成。对于更多的传统民企来说,这就像在一个成型的躯体内植入另一套体系,如何不产生排异反应?陈贤兴说:“首先企业是否具备了规范的要求,内部管理体系是否已经建立起来了,如果没有,那么职业经理人有天大的本事也搞不定。你的公司已经建到了适合一个职业经理人来管理的时候,你就已经成功了。”
   
      而从丁毓麟的角度来看:“我很惊讶,他竟然能想得这么远,一开始就在考虑怎么建立起自己的人事管理系统、怎么建立ERP系统……如果没有这些也没有办法把利尔达带得这么大。”
   
      家族企业内家族成员是否应该占有公司里的关键职位?陈贤兴说自己思考这个问题已经有10年之久:“现在我们有六七百名员工,他们是从六七万的应聘者中挑出来的,是优中选优,而自己家族的成员哪有这样高的淘汰比例。如果每个亲戚都占个位置,谁帮你干活?”
   
      陈贤兴摆脱家族企业的第一个手段是,拿自己做出纳的夫人“下手”,剥夺了她的财权。“很痛苦啊!但要规范就必须得这么做。这10年可以说我就做了这么一件事。”而今利尔达的中高层职位当中只有一名人家族成员,能够留任是根据是否具备能力来定的。
   
      正是这些早已经规划好的大方向,从而摒除了传统企业乱如麻的人事纷争与派系攻讦,给了具有国际背景的“空降兵”以施展拳脚的广阔空间和坚实基础。
   
      洋式管理
   
      在陈贤兴的强力支持下,丁毓麟在利尔达开始了大刀阔斧的改革与创新。到任的3个月内,4个副总裁中有3个人的岗位进行了调动,事业部的组织架构有不正确的地方也进行了纠正,“就像一个与原来不一样的公司”。“我们的六七百名员工如果到德州仪器上班,因为口语不达标可能只有不到十个人能合格,但丁总来了之后,我们的每个员工都相当于在德州仪器的管理体系下工作。”管理与文化的变动对于丁毓麟与利尔达员工双方来说都是需要互相适应的。
   
      与德州仪器相比,利尔达的企业文化更讲究人际关系与人情味。幸好丁毓麟曾长期生活在中华文化圈内,在利尔达的人员结构变得越来越国际化的今天,他甚至能成为沟通中国员工与外籍员工的桥梁。
   
      同时丁毓麟也为利尔达带来了不少新鲜空气。比如他以身作则的守时作风逼得属下也不得不注重高效的时间管理;他鼓励更加开放的沟通,开诚布公、有话直说;察觉到利尔达内部有存在着小范围的部门利益斗争后,他的解决方式是“解铃还须系铃人”,将问题抛回给制造问题的人,这场“内斗”解决之后,大家的士气都起来了……
   
      面向未来,陈贤兴甚至将培养接班人的任务也交给了丁毓麟。他从英国留学归来的研究生儿子已经在公司上班,但做的是普通员工的工作。“我没有权力考核他、给他发薪水,这是Eldon(丁毓麟的英文名)该做的事——这一点利尔达做得很好!”陈贤兴说。
   
      [专家点评]
   
      民企老板如何放权
   
      放权绝不是盲目的、一步到位的,而应该是一种“整体规划、分步实施”的操作。
   
      民营企业聘请职业经理人,已然不是一个新鲜话题。对于发展到一定阶段的企业,引入职业经理人在某种程度上是一种必然,但这必然要建立在三个基本前提上。一是企业要有一个顶层设计,即企业的发展战略和定位已经相对比较清晰;二是企业的精细化管理已具备了一定基础,即事先在内部建立起一个相对职业化的运作环境,乃至有一个职业化的运作团队;三是企业有待于进一步拓展战略空间,即单靠原班家族人马或现有团队,不足以为企业开辟一条新的成长之路。从案例中利达尔的情形来看,其基本具备了这三个条件。
   
      在引入职业经理人之后,民企紧接着面临的一个问题就是该不该放权以及如何放权。引入职业经理人,本质上是要解决管理人员稀缺和管理能力不足的问题。陈贤兴选择丁毓麟,显然看中后者同时精通技术与市场,以及世界500强背景的管理能力,和在行业中所积累的人脉。
   
      在这种情况下,外部职业经理人实际上可看作是企业投资的一种战略性资源,企业需要从资源经营的角度来充分发挥经理人的价值和作用,而对职业经理人的放权就应该是理所当然。但另一方面也必须注意,这种放权绝不是盲目的、一步到位的,而应该是一种“整体规划、分步实施”的操作。
   
      首先,需要使得职业经理人与创始人之间在企业战略上达成共识,这是对其放权的一个根本性前提。只有经理人和原有团队在企业的发展战略和思路上具备一致性,然后再考虑哪些权力该放,哪些不该放,这样才能促使外部职业经理人与内部员工深度地拧成一股绳为共同战略目标服务,从而保障其价值创造最大化。
   
      其次,分步放权的最重要一点是要建立和完善制度平台。尽管利达尔创始人陈贤兴在下定决心要引入职业经理人之前就开展了一系列“内部环境工程”,但这些还只是形成精细化管理的一些制度铺垫。企业在引入职业经理人之后,还需要进一步完善制度平台的搭建,如需要明确形成职业经理人和最高决策层之间的权责划分界线,经理人与下属人员的对接机制等。这样就能进一步确保放权有度,一方面为职业经理人建立一个稳定的管理平台,另一方面对其行为形成一定约束。
   
      同时,还需要开展一些软环境的配套。这包括企业创始人与职业经理人之间建立起充分的信任,在企业文化上塑造一种严谨但不失宽容的氛围等等,很重要的一点是帮助职业经理人建立起在企业内部的权威和领导力。通过这样一系列的软配套,实际上无形中就可以将可能过度的放权集约化,而将不足的放权伸张化,起到一种“无级变速”的作用。
   
      总之,民营企业聘请外部职业经理人一方面要考虑企业是否具备了一定基础;另一方面,在适度放权的问题上,应该做到宏观统筹、有序放权。
   
      (作者为华彩咨询国际集团管控研究中心研究员)

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