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| 高级人才怎样和猎头公司接触 |
| 楼主 网友 2011/4/3 19:55:54 |
| 在北大教了十年MBA，好像发现一个趋势：外企好像打不过私企！因为MBA的学生越来越多从外企往私企转。我相信人往高处走，所以就得出这个结论。然而，向企业一样，人转型也痛苦。下面是我一个学生的真实案例，请各位管理大师出出主意！ “一直在外企工作10年的小王，去年年底被挖到一个名叫X私企。 被挖的过程是：私企X原是小王在外企时的一个潜在经销商，小王一直想将私企X发展成为自己的一个经销商，就这样，私企的老板就认识了小王；2010年底，私企X由于业务的发展，老板就出现力不从心的感觉，希望寻找一位职业经理人，来帮助自己打理业务。 X企业跟小王的接触过程是：先是B跟小王谈，希望小王能加入X公司，帮助他管理业务，原因是现在业务大了、多了，他自己实在是忙不过来。几次接触之后，B对小王的感觉不错。接着，A来正式面试小王，面试的结果也是相见如故，A表现出更极力希望小王的加入愿望。 小王经过2-3周的考虑，提出了自己的工资要求，私企X公司的A和B当场答应，于是，小王就开始加入私企X公司，小王的任务是为了帮助A和B管理整个业务，包括母公司X，子公司E,F和G。小王依据10年时间、在数家外企的销售、市场管理经验，也非常自信能够胜任这份工作。 于是，小王就从上班的第一天，就认真的投入工作中。 首先，小王发现，X公司中几乎没有任何公司管理制度和流程，于是小王就开始设计和制作公司管理制度、工作流程、建立组织结构图等，A和B也都不同程度的支持小王的工作：A给小王两种名片，职务分别是：X公司的销售总监，E公司的总经理。后来小王发现：B从来不提小王名片一事。奇怪的现象不断出现：A希望小王不但全面管理E公司，而且还要兼顾规划和实施F和G公司的发展策略；而B整体忙于具体业务，很少同小王谈论公司管理和权力划分问题； 问题终于在建立组织结构图时出现了（是在小王极力要求、A的大力支持下，B的关注下，组织结构图才开始建立）：由于种种原因，小王在组织结构图中有两个位置：1）X公司的销售总监（虚职务，无下属，无具体业务），2）E公司的一个销售小团队的主管，直接向B汇报；同时，E公司还要3个类似规模的销售小团队，也直接向B汇报。这样，小王实际角色就成为E公司一个小销售团队（3个销售员）的头头和一个销售员，另加A的顾问。 同时，小王也注意到其他现象： 1）B的弟弟D，由外地调到公司总部，并正在同M（A在G公司的亲信）闹矛盾，似乎是D要加强在G公司的威信和实力，A也咨询过小王如何处理 2）B将外地的一个技术员N（B的亲信）调往总部，放在C的身边，帮助C负责技术研发工作，受到C的极力反对和抗议。 3）B同一个新加入E公司的小销售团队头头P，关系特别密切（如：公司两辆公车中的一辆，给P使用；当然，开始时，A和B提议给小王配专车，但小王为了公司整体销售着想，就谢绝了。现在，公司其他销售人员只有一辆公车，肯定不够使用。 ），并且B将其大部分客户资源，转交给P使用和跟进。而小王至今为止，没有任何公司现有的客户资源。 小王认真地思考以上现象和问题，也试探着与A和B谈话：A表示，小王现在在公司的位置是暂时的，等这个过渡期完成后，一定还是小王负责公司所有业务，包括下属三个分公司E、F、G，但也希望小王能在这个过渡其中，有一些销售成绩出来。而B只表示，这是一个慢慢过渡的过程，不要太急。 综合种种现象、A和B对自己的谈话内容，小王决定： 1）尽力将公司安排的事情做好：多做业务，多出成绩，少参与其他与现有职位不相称的事情。（虽然与当初的承诺、职务、具体任务不一样，但仍坚持将现职位上的工作做好）。 2）不参与任何派系之中，不向任何派系明确表态和示意，一切以公司整体利益为自己工作的出发点。 3）做好最坏打算。 现在小王希望各位： 1）如果您是小王，您会如何处理、行动和准备？ 2）小王的判断和推测，是否是多心了？ 3）小王“高管”式的高薪，和现在低职位的实际工作，能持续多久？A和B是如何看待这一问题？什么样的行动，会改善最后的结果？” |
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